TATA贾琦的大商之道：同频总部、求变图新、员工第一

新技术与老产业融合，新模式与旧观念碰撞，新疆域突围传统边界，未来，家居建材行业大商将走向何方？在这行业转型期和裂变期，家居建材大商，应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向？

为了加强行业交流，共享行业智慧，树立行业标杆，提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”，全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”，对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读，探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等，探寻“大商成长之道”。

《大商访谈》栏目组历时2个月，走访全国各地近20位家居建材行业大商，希望能找到他们成功背后的底层逻辑，给行业以启发与借鉴。访谈录内容已收录进《2018中国家居业大商白皮书》，并在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

企业经营有哪些妙招？企业文化该如何打造？店长管理管哪些？发展规划如何做？相信每一位家居建材经销商都或多或少遇见过这些困惑。近日，全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组采访了四川TATA 总经理贾琦先生。贾琦先生用5年时间，做到26个店面，并拥有300多人的强大团队。在这背后，有着怎样的经营之道、管理之法？以下为贾琦先生的部分观点摘编：

经营三要素：紧跟总部、创新求变、员工第一

贾琦：我觉得第一就是我们跟总部同频，作为一个品牌来说，总部都会根据全国市场的变化来做调整。一个城市做得好不好，跟总部同不同频，能不能借助总部的力量来丰富你本地的力量，这个合力肯定大于分力。公司干什么我们就干什么。干就干透、干细、干精致。

第二，唯一不变的就是永远在变。我们没有一套模式走到黑的，我们永远在变模式，就是在不同的销售人数、店面数量和销售额的时候，我们是用的不同模式，而且这不同模式在不断地更新升级。

我们的模式，包括薪资模式、组织架构，随着经营规模的变大都是不停变化的，但我们每一步变化的基准和初心都不变，我们初心是什么？我们一定是以员工第一为基础，我们变就变在员工是喜欢的。变完之后，他觉得这个事变得对。克扣工人点工资，公司的利润会高一点，很多企业走入这个误区，有的时候员工挣得太多了，都挣3 万以上了，就整点小办法给他弄点回来，有这种想法的时候，企业就走偏了。

所以我们制度的改革改了无数遍，我们的薪资改革几乎是每年一变。每年到 12 月底的时候，我们就会走访每一个员工，对每一个岗位进行定职、定责、定薪，会跟他们的责权利相挂钩，他会用自己的工作来让他的收入更好。

如果他不愿意的话，我们就要推翻重新做，所以我们很多政策都是采访了一线的需求，然后根据公司预算的标准，来制定的，在预算框框内，大家就很简单地愿意为一年的工作而去努力。然后还有一些特殊的部门，如实验性部门，比方说我们要做社区，我们开发小区的薪资不是一年一变的，他的薪资是随时在变，随时变是为了激发他们的士气。

根据市场的行情，我们做了很多的调整和改变，但是每一次改变之前我们都要通知员工，因为我知道一个企业要做得顺利，能抗击困难，能解决问题，一定是员工的薪资驱动。不是说咱把利看得多么重，但是如果员工挣不到钱，你的企业什么活都干不成。

企业文化六字诀：诚实、简单、快乐

贾琦：通过五年的努力，我们的市场占有率还可以。现在 TATA 在成都运营 26 个店面，员工有 300 多个人，然后稳定性都非常好，因为这些年我们遵循了自己的企业文化，很简单，就六个字（诚实、简单、快乐）。

第一我们要诚实，第二我们所有人都简单，我们的系统也很简单，第三就是大家都非常的快乐，因为诚实我们简单，因为简单我们快乐。所以整个企业，我觉得我们核心能力就这六个字，这六个字让我们所有的员工都在这个平台上自己发挥自己的能量，发挥自己的潜力，让客户买到更好的 TATA 木门，给客户提供更好的服务。

广州建众常务副总裁屈凡军（左）、四川 TATA 木门总经理贾琦（右）

我们招员工不是招 行业里面有经验的，我们希望是一张白纸，我们来帮他成长。我们招的应届毕业生，通过三个月的新员工培训，就跻身我们销售的前 10-20 名了，非常优秀，大家都在说 85 后、90后不好管，其实我不这么认为。

当焕发出每一个人内在潜力的时候，每个人都是无可限量的。所以我们在选人、用人、育人的方面做了很多工作，关注客户的满意度，关注员工的满意度的同时，把利益分配做得合理，每个人都能把这个平台看成是自己的平台，卖的东西跟每一个人都有关，我相信从这几点打造，我们的客户满意度，员工满意度和我们的分配机制，都能做得好。

店长两大要求：目标清晰、责任感强

贾琦：店长对整个企业来说是最关键的一群人。只有店长好这个店才好。我们建材同行都有经验，一个客流非常差的建材城很多品牌都快倒闭了。但是里边突然出现一个优秀的店长，这个品牌就被救活了，这个其实跟人有关。因为建材属于大众品类消费，每个客户都两三万预算，他并不需要太多的客流，只需要你有好的操作方式。所以我们培养店长，所有的店长都是竞聘制，而且我们所有的店长都是员工里出来的，我们不空降人。

我们对店长要求很简单，八个字：目标清晰，责任感强。他的目标就是销售额，销售额怎么来的，这就跟他店里有多少人有关，每个人有自己的个人目标，他的个人目标要转化成销售额，他们销售额加起来就是整个店的销售额。

我们一年任务分解到 12 个月，每个月再分解到每一周，甚至可以分解到每一天，通过我们订单的转化率，我们可以推算出我们要每天开多少单，每个人开多少个单，每个月他有什么样的销售额，每年都有什么样的销售额，所以他一定要清楚所有的目标。清晰目标的同时，他对自己店的人员是要负责任的，我们的人员都有自己的个人目标和工作目标，如果某个人完不成跟他有关的目标，我们的店长就关注多一点。而且我们的店长都是从运动员走到教练的，他有很好的销售经验。每个店长都要做数据化管理，我们不以事去评论一个人的好和坏，我们是用数据来评论这个人的。

核心竞争力：人才为本、服务为王

我觉得对于一个家居经销商来说，现在面临的市场行情大家有目共睹，我们经历强烈的洗牌，我们要靠客户的口碑生存，但是我们有没有把服务做成我们的核心竞争力？话说回来，服务还是人做的。所以一是关注到我们自己的人，二是关注到消费者的体验。

现在互联网社会也好、淘宝社会也好、京东 社会也好，大家通过网络有更快的信息交流，通过网络有更快的口碑传递。所以我们能不能吃亏？有没有格局？有没有心胸？能不能让消费者百分百的满意？能不能给消费者提供更美、更快捷的产品？这都是我们的核心竞争力。所以在未来几年我相信谁能把消费者抓住，谁就能赢得市场。

（来源：新浪家居）