信任是构筑木门企业文化落地的基石

天下万事归于一理。木门企业文化建设就是要做到“公开化、透明化、规范化”，辅之以树立正面榜样和标杆，主动发掘和批判自身的负面事件。

1、理念文字化--构建组织共同的语言系统

很多老板的突出困惑是属下和自己想的不一样：自己为了企业生存与发展殚精竭虑，员工却往往连自己的本职工作都不上心，或者总是站在自我的角度看问题;困惑之二是员工执行力不足，不是执行偏了，就是执行不到位。

这些问题的产生，往往是因为木门企业没有系统思考引领组织发展的未来愿景、没有深入思考在木门企业经营管理过程中所应一贯秉承的价值导向，或者缺少一个“共同的语言系统”来传递组织的战略意图。换言之，一方面组织的文化理念支离破碎甚至相互矛盾;另一方面，组织缺乏明确的语言系统和推广方式来传递木门企业的核心理念，因此导致领导与员工无法达成共识，更无法形成“心灵共振”。

2、愿景清晰化--构建木门企业与员工的事业共同体

组织的使命解释了“我是谁”“我存在的价值”是什么，愿景诠释了“我要到哪里去”“我要成为什么样”，核心价值观则阐明了组织在追求和实现愿景的过程中，应当秉承的价值导向和行为准则。木门企业应该向员工讲清楚公司的使命和愿景，以及未来3-5年的发展目标，既给公司指明未来，也给员工一个明确的方向，让员工感觉到不仅是在为公司工作，也是在为自己的人生而奋斗。有位老板曾对我们说，之前跟他创业的几个人离开了，理由是感觉跟着他也就是挣点钱，看不到前景，没什么奔头。确实，经过了创业初期资本的原始积累后，员工个人价值的自我实现需求将越来越重要，而且越是优秀的人才，越更看重于未来的事业平台而不仅是眼下的物质待遇。

诚然，对于木门企业来讲，要明确提出未来的愿景和近期3-5年的目标并非易事。老板们担心目标如果定的太低，则对大家没有吸引力，形不成凝聚力;目标太高，那万一实现不了怎么办?员工会认为自己在“吹牛、忽悠”吗?会质疑自己这个队长“无能”吗?实际上，这样的担心大可不必，根据“吸引力法则”，目标越具体、清晰，越具有资源的聚焦与导向功能，也就更容易实现。成功学一直在强调要把目标写出来、挂墙上，每天大声念几遍，就是为了强化目标、聚焦注意力和资源。明确目标，找出现状与目标的差距，针对差距、针对目标制定相应的行动措施，这样干部员工就更加清楚工作的意义和目的，主动性会大大提高;而目标得到了措施和行动的保障，实现的可能性也就更大了。

3、管理规范化--构建木门企业与员工的利益共同体

文化落地的载体之一是领导团队的言传身教，这是文化建设的原发态和基础;载体之二是管理制度与流程的建设，这是文化建设科学化、系统化的根本。通常来讲，要看一个组织的文化是否健康，只需看他奖励了什么人，提拔了什么人，这些年来流失的是什么人，沉淀的是什么人就够了。因此，在与员工切身利益相关的用人机制、晋升机制、奖惩机制方面，一定要做到规范、公开、透明。只有公开、透明了，才谈得上规范、公正，因为有了员工的监督，不是暗箱操作，所以必然要经得起大多数员工的推敲和质疑才行。

管理规范化还指木门企业通过明晰的责权利划分和目标分解系统，让员工清楚自己“该干什么，为什么要干这些、干的怎样才算好、干好干坏会有什么反馈和回报”等，让员工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上级推着走;管理规范化还指员工通过木门企业的会议系统、报表系统、信息化平台，能够即时了解公司的总体经营情况，了解自己所在业务单元的经营情况，了解自己对于部门、对于公司的贡献度大小。合理的反馈与评价体系会帮助员工正确认知自我，认知公司及外部市场环境，这样即使经济低迷期木门企业经营效益不佳，员工也会根据掌握的信息做出理性判断，不会轻易丧失信心而弃公司而去。

文化建设看似“虚无”，实则有章可循。围绕信任的建立­­--制度规范、管理公开、价值导向明确、领导以身作则开展相应工作，文化落地实际并不难。如果红十字会能够惜“信用”如命，能够从规范管理、公开透明、主动接受公众监督开始做起，相信不会发生这种被万人骂的尴尬局面。