互联网时代 木门业如何将博弈转为合作共赢的生态圈

“互联网思维”一词最早的提及者或许是李彦宏，但他的描述非常的碎片化，所以在2011年并没有引起重视。2012年，雷军开始频繁提及一个相关词汇--互联网思想。2013年，随着雷军曝光度的不断提高，一些自媒体人士开始频繁提及“互联网思维”。之后，行业领军人物和资讯联播的连续引用，将这个词迅速推上了风口浪尖。之后就像我们看到的那样，各类媒体纷纷摇旗吶喊，各种解读日益喧嚣，一时好不热闹，以至于到现在，传统的木门行业也开始弥漫着互联网思维的谈论了。

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互联网思维应是零距离、网络化的思维，因为互联网消除了距离，并使得木门企业网络化，木门企业则需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈。

互联网时代，木门企业面临的最大挑战和机遇其实就是零距离。在没有互联网之前是有距离的，现在则是零距离。这就像美国的管理大师德鲁克所说的，互联网消除了距离，这是它最大的影响。

零距离给木门企业带来了什么?其实就是网络化，网络化说到底就是没有边界了，塬来的木门企业是有边界的，现在则是无边界。有距离，有边界，导致的是木门企业和员工、用户、合作方的关系是博弈关系﹔而零距离、网络化要求木门企业和三者的关系要变成合作共赢的生态圈。

比如，木门企业和用户之间。过去木门企业和用户之间的信息是不对称的，而且主动权在木门企业手裡。木门企业千方百计想要让用户了解产品、购买产品，最好的手段是广告和宣传。而现在用户知道的信息比木门企业还多，用户知道全世界的信息，但木门企业却未必知道，因此也就没法通过广告让用户相信。

再如，木门企业和员工之间，过去是木门企业控制员工，员工必须按照木门企业的指挥来做，但现在不行了，员工知道的信息比木门企业知道得还快，他第一时间知道了用户的需求，但木门企业未必知道，所以不能採取过去那种方式，控制信息或者让员工把所有信息都报给上级，再发号施令，必须要让员工拥有自己的自主权。

又如，木门企业和供应商之间，过去是博弈关系，供应商要通过竞标给木门企业供货，木门企业要的价格是最低的。但是现在，价格最低的供应商不一定能满足用户的需求，所以必须让供应商参与设计。

事实上，现在变成了合作共赢的生态圈，不管是员工、用户还是合作方，都应该是合作共赢，否则你就没法真正去赢得市场。为了这一点，我们要打造并联平台的生态圈。过去全世界的木门企业流程都一样，是串联的，从研发开始，一直到制造、销售，一步步地推下去，没办法直接对着市场。但是现在把串联的变成并联的，所有的各方并联在一起，都要为市场共同创造价值。

生态圈还有一个特点，就是开放。过去木门企业的内部和外部边界非常清楚，但生态圈不同，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。这也是网络化的思维。

综上所述，首先，互联网思维虽然冠以互联网的字眼，但并不是因为有了互联网才产生的，应该将之视为一种典型的归纳才确切，或者说互联网将这种思维方式放大了、显化了，因此我们将之命名为互联网思维﹔

其次，互联网思维代表一种新的生产力，这决定了与之匹配的生产关系，很多我们在过去视之为颠扑不破的标准将成为历史或障碍，从这点出发互联网思维具有革命的力量，创新的意志﹔

再次，互联网思维要变革的是我们旧有的价值生产链条，也就是要对我们木门企业的价值链进行重组和再造，这将是一个系统的工程，牵扯到了塬理、方式、方法的变化，牵扯到了塬则、标准、对象、过程的变化，也牵扯到了管控、资源、载体、竞争关系的变化﹔

最后，互联网思维对价值链的重组和再造，一方面会打破现在木门企业链式价值生产过程向无边界价值网络方式转化，一方面会让木门企业的价值更加聚焦、社会分工更为细致，也会让产品更像和更不像产品。

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