宣城门窗:门窗企业如何成功转型?

近年以来，越来越多的门窗企业陷入了"内忧外患"困境，不得不开始进行转型。但是转型也是一项充满挑战性的工程。

门窗企业在决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型是一项充满挑战性的工程。

门窗企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。

门窗企业首先要思考三个问题：企业是什么?将是什么?应该是什么?这集中体现了企业的愿景，是门窗企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是门窗企业战略制定和评估的依据。

门窗企业战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大市场范围?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?没有任何门窗企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

转型期的门窗企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点 真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多门窗企业管理者在转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅"高估了自己推动组织变革的力量"，同时又"低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度"，导致日益恶化的"体质"与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。

清晰的企业愿景能帮助门窗企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，门窗企业的愿景对战略管理重要性有了进一步增强，出现了所谓愿景管理 结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对门窗企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。

构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。门窗企业转型时期，无愿景的战略选择，将难逃员工间永无休止的争论，不但浪费时间，还会严重打击士气;对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通，员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革中;若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对门窗企业转型时期的变革计划杀伤力更大。