木门产业竞争白炽化 经营理念急需转型

中国木门行业经历了近年来的快速发展期，很多木门企业无论从规模还是产品种类上都有所扩大。随着木门行业的发展，越来越多的企业争相涌入导致竞争的白热化和产品的同质化，为此，木门行业转型已经迫在眉睫。

企业需经营“延伸”转型

在住宅产业发达的国家，产业成熟度高，比如北美的加拿大、美国，亚洲的日本，还有欧洲的德国、法国等国家，很多企业都涉及建材、地产等多个领域，这样有利于产业配套、资源整合、降低经营风险。

随着我国住宅产业的发展和城市进程的加快，建材家具市场在兴盛的同时，也在逐步趋向成熟，有部分企业看到木门行业的广阔前景，开始投入木门行业，以延伸产品线，这种现象更多的出现在一些关联行业，比如地板、家具、橱柜等。

四川全友家私和兄弟企业东金家具，看到中国木门迅猛发展，加之家具日益成熟，新近扩厂700亩，开始规模化进入木门行业，加上原有影响力的家具、客厅家具、沙发生产资源，明显已逐步向“家居整合”模式转型。

河北三利集团，涉足板材、化工、钢铁等多元行业，其中三利木业旗下鑫利品牌是中国北方知名板材品牌，出口日本、美国市场，但是由于属于材料加工行业，工业利润和品牌增值小，经过对住宅和建材行业认真分析，发现原有资源和优势没有充分发挥，企业产品附加值低，借鉴国外发达国家建材企业经营模式，结合国内建材、家具、木门整体发展形势，结合自身发展优势和经营资源，致力打造“鑫利-住宅建筑内装门居系统”品牌经营模式。

浙江临亚集团，产业涉及地产、能源、家具，2009年规模进入木门行业，携手载铭门道策划定位“中国休闲木门、休闲家居”，与原来出口北美市场3到5亿美金的户外家具，进行产品配套，预计在未来2-3年，在国内市场以休闲木门和户外家具渠道合成，转型形成“临亚家居”品牌概念和模式。

这些都是产业多元化和实力型企业。有可靠的资源和产业，可以支撑新产业的投入和发展。另外，规模级企业转型，必须要考虑到自身现有经营资源和优势，还要结合行业和关联行业形势分析，如何延伸和关联投入，才能实现经营延伸转型的成功。

在管理、市场、产品、品牌建设上转型。

2010年以后，行业逐步倾向规模竞争和品牌经营，若在管理、市场、产品、品牌建设上跟不上行业转型的竞争带来的挑战，极有可能陷入被动局面。这个时候，就要做一些管理和经营上的“转型”。

北京伯艺创展木业，从伯艺木门到伯艺企业的转变，其实就是机制和人才、产品结构、品牌形象的整合调整。早期的伯艺在管理、产品、形象、市场上都不够规范，2008年至2009年企业实行品牌规划和定位，对产品形象进行了系统包装策划并参与行业展会、活动，对品牌进行了推广。2009年，企业发生了很大变化，但是随着行业竞争和自身发展需要，管理、人才出现了瓶颈，2009 年至2010 年开始重视职业经理人和团队建设。2010年，伴随“嘉爱”品牌出现，拥有“伯艺木门”两个不同产品和品牌风格的“伯艺企业”，又完成了一次重大转型。这一次转型，是伯艺的又一次华丽蜕变。

四川本木木业公司总经理蒲国辉，充分分析了自己的经营资源和所处状况，结合行业对比了其他优势企业发展条件，发现若比规模，难以和一线品牌去竞争，如果规模投入发展，自身管理和资源又跟不上，风险加大。因此结合自身做实木多年的品牌影响和技术资源，携手载铭门道将富美森打造成“以门为主，楼梯、仿古、家具配套的纯木家居模式”。从人力和人才角度分析，行业技术人才流失大，对经营稳定有很大影响，蒲国辉经过反复思考，和股东作了重大决策改变，采取员工股份制经营机制，这样，就调动了员工的主动性和责任心。2010年月，本木完成股改，将员工利益、客户利益、企业利益充分结合在一起，经营面貌焕然一新。

家居整合趋势进行转型考虑

随着中国经济的持续发展，社会购买力加强，尤其是住宅产业的发展带动了装修建材市场兴盛，曾经兴盛的东方家园、欧倍德、百安居，在中国市场经济调整大转型背景下，围绕住宅经济市场，在交易特点、合作规律、消费心理、经营模式、产业整合等诸多因素作用下，经营转型不当，导致被红星美凯龙、居然之家、欧亚达等“装饰家居商场”所超越。

建材和家具市场整合在一起，是必然趋势。随着城市规划、购买习惯、装修成品化、购买力等发生变化，建材和家具两个市场将整合在一起，市场转型成商场。原有的传统建材市场将被管理、环境上档次的“家居博览中心”、“家居装饰商场”所取代。其他业态将出现在其中，比如装修设计、娱乐休闲、电器、保险等，购物环境、市场管理、购物保障、质量服务等都会比传统市场要求更高。

对模式和渠道也开始提出新的要求。在规模上转型，卖场与建材家具一线品牌捆绑合作，在模式和规模上开始结合市场占有、家居整合趋势进行转型考虑。红星美凯龙、居然之家还有欧亚达等开始在全国圈地，在扩张过程中欲以品牌规模、渠道网点、管理模式等来达到经营优势取胜。