碎片企业对木门的技术创新和产品升级存在较大的影响

“碎片企业”主要指某个行业，或者行业产业链某个环节，存在大量的中小经营规模企业，而不是少数企业主导市场或独占主导技术，集中度很低。此外，碎片企业的显著特征是商业规则或者标准的服从者、接受者，没有商业交易标准制定权。

按照上述特点描述，木门行业可以算是典型的碎片企业。由于碎片企业长期占据主导地位，对木门企业的技术创新和产品升级存在较大的影响。

那么，为什么会有大量碎片企业?又是什么导致木门行业碎片企业长期存在?

碎片企业四大成因

第一，需求碎片化，即单笔需求规模小，需求地点分散，但需求总量大，又难以形成经济规模需求。这种需求提供服务的企业，收益小，成本却不低，如果采用一般常规的商业模式，往往得不偿失。

第二，进入壁垒低，包括投资、技术等，监督成本高。企业同质化竞争，短期行为甚至欺诈盛行，企业形象差，经营惨淡，无心和无力投资改善和升级技术、产品和服务。

第三，商业环境变化。包括技术进步、政策变化、商业模式等，使得某些行业或产业链一些环节碎片化生存成本更低，更具有活力。从而促使行业裂变、瓦解为碎片企业，或者大企业把某些业务环节化整为碎，产生新的碎片。例如电子商务的兴起，催生了新的商业模式，不断降低木门企业的最小有效规模，使得许多个人和小企业更加容易进入木门市场，从而产生了无数的碎片。

第四，竞争、法律等商业环境的不完善和执法不力，导致合规经营的企业成本高于非合规经营的企业，难以做大做强，劣币驱逐良币。

碎片企业聚合新模式

新兴凸起的碎片企业聚合模式包括多边交易平台、单边交易平台，软一体化等。

多边平台模式

多边平台模式，是指除了焦点企业之外的多个利益相关者存在相互依存、相互加强效应的模式，即正反馈性。有些商业模式虽然也连接着多边利益相关者，但相互之间并没有依存和加强的关系，这种只能称之为单边市场而不属于平台模式。例如，有些百货店会从供应商进货，卖给社区居民，表面看起来也连接着供应商、社区居民两类利益相关者，但他们的交易是分离隔绝的，只能算是单边市场。

多边平台正反馈性的直接结果就是对参与者的态度是“多多益善”。例如，在软件平台上，增加一个新用户或者一个新商家的边际交易成本基本为零，而增加新用户和新商家却可以带来可观的交易价值，这种“鸡生蛋、蛋生鸡”相互加强的循环使很多领导企业一旦启动就一骑绝尘，让后来者难以追赶。

多边平台能为参与各方降低交易成本。新兴的多边平台借助IT技术或互联网，在给碎片企业提供低成本、标准化服务的同时，自身也能降低成本。

单边交易平台

我们把单边平台定义为“把每个具备单独要素能力的环节或多个环节的组合(以达到范围经济边界为限)转换成业务自主体(以达到规模经济边界为限)，并为其搭配具备互补资源能力组合的平台企业”。 平台企业和业务自主体的总和，称为单边平台商业模式。

单边平台的好处是：把规模经济边界小的业务变成一个一个分权的自主体，把集合在一起、规模经济边界大(或者具备规模经济)的业务变成一个统一、集权的平台，使单边平台的总和形成范围经济。

需要说明的是，只要技术条件具备、管理水平足够，企业内部采购、财务、制造、销售等业务环节，都可以考虑通过构建单边平台，实现更高层次和数量级的规模经济。

单边平台要形成集权的平台企业和分权的业务自主体，需要对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力重新分解、分割和分拆，然后重组成为新的交易关系。

某木门厂商的连锁专卖店，对店长的职能定义只是客户的创造与捕捉，剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为木门厂商所建立的单边平台所提供。专卖店活动环节可以分解为客户捕捉、销售、配送、服务等，分割为指挥、控制、执行等，还可以分拆为资金、地点、管理标准、人力等。

单边平台下的专卖店只专注客户捕捉、执行、门店人力等规模经济边界较小的环节，剩下规模经济边界较大的环节都由平台企业统一调配，发挥了平台企业和业务自主体各自的优势，运营效率和效益都得到巨大的提升。

软一体化模式

不少产业链涉及的环节多、过程长。如果一个企业没有足够的资源能力，却投资运营多个环节，投资规模和管理难度大，运营风险高，运营效率低，很难形成可持续的竞争优势。

常规做法是，企业专业化或者少数几个环节的一体化。还可以采取软一体化聚合模式，即通过业务环节专业化、环节之间交易标准化，实体上专业化管理，虚拟控制的软一体化运营模式。软一体化模式是一种产业组织创新，有助于促进产业分工深化，提高产业组织效率，降低交易成本和风险。

企业的碎片化生存有一定合理性，一是因为碎片状态的生存成本最低、效率最高。碎片企业灵活，投资、管理环节和层次少，监督成本低。在多变的商业环境中，他们有随机应变的长处。

当大企业成长到一定规模，往往出现大企业病：规模收益递减，组织庞大，决策缓慢，监督成本高，效率下降。此时，可以考虑采取碎片聚合原理和新模式来医治大企业病。例如，化整为碎，把原来管理难度大、效率不高的内部业务活动碎片化，重构内部业务环节商业模式，自身成为内部业务环节/部门的聚合商，降低固定成本，提高效率和灵活性。