转型升级：木门企业要围绕价值链制定战略

价值链战略的本质，就是成为产业价值链的组织者，这是百年企业的成功秘密。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效地组织起分工协作的各个环节，进而打通价值链，不断为最终用户创造及创新价值。

木门企业的价值链战略，实际是木门企业在经营模式中所做出一个选择。这一方面是价值观的选择，即木门企业想成为一个什么样的企业。另一方面是事实上的选择，即木门企业在现有的市场格局和经济环境中，有什么样的资源条件和机会，去完成某一种战略的构建。

价值链战略的本质，就是成为产业价值链的组织者，这是百年企业的成功秘密。所谓价值链的组织者，不在于拥有全价值链，而是通过有效地组织起分工协作的各个环节，进而打通价值链，不断为最终用户创造及创新价值。打通价值链，则价值不断被创造。

说到价值链战略，我们首先要了解什么是价值链位势?价值链战略究竟有哪些方向?

价值链位势，简而言之就是，在一个产业价值链中，你是组织者还是参与者?

一个产业价值链中有若干环节，有一些环节是产业价值链的组织者，另外一些环节是参与者和被组织者，即一种是价值链的领导者，另一种是价值链的参与者。这是起点。现实中木门企业在产业价值链当中，到底是领导者还是参与者。或者从未来发展来看，木门企业想成为领导者还是想成为参与者，不同的选择其价值链战略的模式是不同的。

如果你想从参与者转成领导者，那就要进行价值链战略的重构。总而言之，这种价值链战略的模式，是跟木门企业在价值链中的位势相关的，处于不同位势的企业用不同的模式。当然，模式的选择与资源状态也是相关的。

价值链战略 需要不断考虑战略升级和转型

这就意味着：战略是所有木门企业都要不断考虑的问题，如何做战略升级以及如何做战略转型。

升级和转型是两个概念。升级指的是价值链经营的效率不断的去优化，不断的提高，价值链的价值不断的去被放大。

价值链升级方向有两个。一个是不断创新顾客的价值，这说到底是为最终消费者服务的，生产分配交换的过程，最终都为了从商品到钱的惊险一跃。为消费者创造价值，消费者才愿意去购买你的产品，成为你的价值链中的合作者。这就意味着你必须不断围绕顾客价值提升进行创新。这是战略升级的最重要的一个方向，而且通常是价值链的领导者要去做到的。如果木门企业不能做到这一点，也容易被价值链抛弃，或被其他的优势的价值链击败。

价值链升级的另外一个方向是提高价值链的运营效率。价值链是各个环节之间的协同，这种协同就会面临效率是否最优化的问题。如果能够找到一种方式来不断的提高价值链的效率，以更高的效率提供同样的或者不同的价值，即创新顾客价值，那么这种效率最优者也能够获胜。

战略转型更多指的是从一个价值链的参与者转向一个价值链的领导者。原来你是加盟别人的价值链，或者说是价值链的一个被组织者，现在你要想办法成为组织者。被组织者通常面临的风险就是随时都有被别人抛弃的可能。除非按照价值链战略的模式去思考，不断地围绕价值链效率的提高做贡献，否则你很容易成为一个被抛弃者。另外，价值链参与者所获得的价值分配是少的，因为这种利益分配是由领导者去主导的。因此一些木门企业如果想成为更好的木门企业，就可以想办法从一个参与者转变成领导者。

这就是围绕价值链战略所构建的地图。即首先看明白木门企业是领导者还是参与者，然后回答未来企业是想成为领导者，还是继续保留参与者地位，或者说木门企业到底有什么资源条件，使得你成为领导者还是参与者。

木门企业想要保持一个持续成长的状态，需要以此为前提构建价值链战略的模式，从中去做选择，然后，不断围绕顾客价值，提高整条价值链效率的方向去做战略升级。

战略转型更多指的是从一个价值链的参与者转向一个价值链的领导者。原来你是加盟别人的价值链，或者说是价值链的一个被组织者，现在你要想办法成为组织者。被组织者通常面临的风险就是随时都有被别人抛弃的可能。除非按照价值链战略的模式去思考，不断地围绕价值链效率的提高做贡献，否则你很容易成为一个被抛弃者。另外，价值链参与者所获得的价值分配是少的，因为这种利益分配是由领导者去主导的。因此一些木门企业如果想成为更好的木门企业，就可以想办法从一个参与者转变成领导者。

这就是围绕价值链战略所构建的地图。即首先看明白木门企业是领导者还是参与者，然后回答未来企业是想成为领导者，还是继续保留参与者地位，或者说木门企业到底有什么资源条件，使得你成为领导者还是参与者。

木门企业想要保持一个持续成长的状态，需要以此为前提构建价值链战略的模式，从中去做选择，然后，不断围绕顾客价值，提高整条价值链效率的方向去做战略升级。

这就是围绕价值链战略所构建的地图。即首先看明白木门企业是领导者还是参与者，然后回答未来企业是想成为领导者，还是继续保留参与者地位，或者说木门企业到底有什么资源条件，使得你成为领导者还是参与者。