木门企业“下放”一定职权给经销商 并加强其关注度

位于一二线市场的实力木门企业在近几年都开始走向厂商一体化的发展趋势，当一个企业拥有足够的资本和经验后走向厂商一体化是必然的选择，但是，部分企业的后一体化时代的日子也并非那么悠闲，由于内部管理不当和一体化进程的加快遗留了部分问题，即便是大型实力企业也有难以抵抗的问题。

木门行业已经进入成熟的发展阶段，市场上比较大型的木门企业渠道建设开始向着扁平化的趋势发展，当然这使得木门厂家和经销商之间的矛盾激化，对于企业的全面市场销售、资金压力也会产生一定的影响，面对一系列激起的问题，木门企业应明确职能分工、加强对经销商的关注、进行合理资源调配。

“下放”一定职权给经销商

既然木门厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。

而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。

细分厂商职能

一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 “全职”的木门经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。

作为产业价值链中的重要一环，木门经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，人们对渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。

加强对经销商的关注度

很长一段时间，木门厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。木门经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。

在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。

合理资源调配

把握以木门厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。

在终端具体操作方面，木门经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责;厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作， 同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。

在实施渠道扁平化的一级市场，KA (大型商超，专业连锁)运作以木门厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导;在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。

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