破解中小木门企业营销模式困局的对策

对策一：建立区域企业联盟

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我国众多的中小木门企业一般都是“小而全”，在生产和销售上各自为政，互相恶性竞争，其结果就是各个企业的发展举步维艰，也使得整个木门市场发展缓慢。因此，我国的木门行业应该尝试向生产的细分化、专业化，销售的集团化方向发展。美国的木门行业采用的是一种以市场为中心的横向联盟的模式，一般是几个独立企业共用一个品牌，以这个品牌为中心组成一个集团。

借鉴美国的木门行业发展的模式，我国的木门企业可以尝试建立一些区域性的企业联盟，可以在木门企业集中的地区，如深圳、广州、东莞等区域由当地的木门行业协会牵头，若干个独立的、生产项目不同的企业自愿组成，由这些企业来共同打造一个品牌，各企业之间合理分工协作，并且可以由一个企业或经销商专门负责销售，其他企业只负责生产产品。这样的分工可以发挥各企业的优势，保证企业有稳定的订单量，有助于企业集中精力提高生产效率、改进生产工艺。通过这种方式，把原本势单力薄的各中小企业团结起来，形成一股力量，把企业以前用于内部竞争的力量转而用于向市场挑战，向大中型、国外木门企业挑战。

对策二：建立“一对一”的营销模式

二十世纪初，美国借由实施“工业化大规模生产”，获得了全世界经济的霸主地位。但是，自二十世纪九十年代以来，因为有了遍及全球的互联网，有了突飞猛进的信息技术，人们的工作和生活出现了巨大变化。消费的多样性和个性化的需求逐渐显现，一种“以客户为中心”的服务经济正在取代产品经济。产品经济已经存在了上千年，原以为产品的极大丰富总不至于成祸，但始料不及的是，降价已经使众多企业的利润薄到不能再薄，而堆积如山的库存又几乎把一个个行业逼进了死胡同。因此，国内的一些制造企业巨头已经纷纷开始向服务经济转型。首先是IT产业，接着是家电业、汽车业……。对于中国的木门业来说，这一切的变化来得如此之快，致使一头是工业化大规模生产的木门滞销，一头是已经开展起“一对一”服务的家装设计师们在陪着客户到各大建材商场里驳样，然后找手工作坊式的小木门厂定制，但效果往往不尽如人意。许多从事工业化大规模生产的木门企业对于市场的这种革命性变化感到束手无策。他们或许还没有意识到，一场从“工业化大规模生产”到“大规模定制”的经营革命已经悄悄到来。

“大规模定制”也被称为量体裁衣式的规模化生产。这种生产模式最早是由芬兰瓦特西拉公司(世界上最大的轮机生产商)推出的。该公司设在瓦萨的发动机厂，其产品在几种基本设计的基础上，可以向客户提供大约100种选择，而且，他们生产这种价值达70多万美元、约1万个零件的发动机，只需5周时间就能交货。

我国的中小木门企业要走向“大规模定制”，需要从营销、设计到制造，都全面改革。

首先在销售环节，应该配合国内家庭装修设计“一对一”服务的出现，在木门销售中也采用营销人员与顾客“一对一”的服务。这种“一对一”式的服务不仅仅是每位顾客都有相应的销售人员接待，它还意味着企业可根据每位顾客的不同要求进行个性化设计和生产，就像人们在购买电脑时可以根据自己的喜好和要求，对电脑的配置进行多样化选择。

其次，在设计环节也需要有专门的人员根据每位顾客的需求进行“一对一”的设计。每位设计人员，都需要经过企业专业的培训。设计人员应该充分了解本企业的产品种类、产品规格，并且要让设计人员学会如何通过不同的产品组合来满足不同顾客的要求。

最后，要在生产阶段实现这种订单式的、单件的生产，并且是在不降低企业生产效率、不降低企业利润的前提下生产。总之，这种“大规模定制”理念可概括为如下几个步骤：通过“一对一”式的营销服务，获取足量的订单;搭建一个全新的、具有“宽通道快速相应”能力的生产系统;完全按订单组织生产，并保证按时交货。

对策三：建立完善的售后服务

现在我国的大多中小木门企业对售后服务系统的重视程度往往不如营销、生产等系统的重视程度，售后服务系统的建设也不够健全。有些企业可能认识到了售后服务的重要性，但迫于企业在资金、人力方面的短缺，当遇到几个项目发生冲突时，企业往往牺牲售后服务系统来保全其他环节。这样的做法对中小型企业来说是一种短视的、甚至是自掘坟墓的行为。

目前，我国木门行业的竞争日益激烈，而且木门行业本身不存在技术壁垒，只要拥有一些设备、相应的技术人员、足够的资金，任何人都可以创办一家木门生产企业，所以我国才出现了中小木门企业遍地开花的局面。当各企业都掌握了技术、设备、材料等硬件时，这些硬件便不再是竞争的重点，此时像售后服务等软件就成为了顾客购买产品时考虑的重点。哪家企业的售后服务周到，信誉好，保修时间长，哪家企业就抢到了销售的先机。

因此，我建议中小木门企业应该逐步建立完善的售后服务系统，要安排专门的人员负责，有相应的售后服务队伍，同时也应重视售后人员的培训，在顾客中树立企业的良好形象。

此外，企业还可以开展为顾客处理旧木门的服务。当安装工到客户家中安装新木门时，可以免费帮顾客把旧木门搬下楼。如果顾客还要求把旧木门从楼下运往另一地，则可以视距离远近收取一定的费用。另外，企业也可以对自己品牌的木门实行以旧换新。这样的服务可以方便顾客，免去顾客自己处置旧木门的麻烦，对销售工作肯定会产生强有力的推动作用。

对策四：建立多渠道的营销系统

现阶段我国的众多中小木门企业销售形式单一、销售渠道狭窄，因而导致企业销售不畅，资金运转困难。由于销售不畅导致的后续问题还有许多，比如：由于资金得不到及时回收，企业就无法更新设备、无力开发新产品;由于资金短缺企业还可能采用劣等的原材料，导致产品品质下降;由于资金短缺企业无力承担售后服务的巨大费用，导致企业形象下降等等。这样，企业就陷入了无休止的恶性循环中，从而使企业面临倒闭的困境。因此，我们强调销售是企业运转的“龙头”，企业的销售不能只依靠商场、家具城的零售业务，开辟多方面、多渠道的销售形式和销售网络非常有必要性。

笔者建议各中小木门企业可以考虑这种销售方式：建立工程销售部。

工程销售部的任务是通过投标及其他手段，为中小木门企业取得酒店、写字楼等配套木门产品的工程订单，并提供设计、装饰等配套服务。一般工程配套订单有如下特点：订单数量较大，少到几十万，多达几百万;交货期限比较短，从下单生产到交货，常常仅有一个月左右的生产时间;订单产品一般与企业产品的款式、规格都有不同，所以大多需要重新设计制图;跟踪时间较长，有时为了获得一个订单，往往从大厦奠基之日起就开始联系、跟踪，常常需要几年的时间，费用较高。

在木门制造企业中，工程销售部是销售系统中一个重要的部分。其实在许多大中型木门企业中已经采用了这种销售方式，我认为在中小木门企业中，这种销售方式也是可行的。

首先，在中小木门企业中，企业的规模并不大，人力资源和物质资源都有限，企业不可能安排专门的人员、资金、车辆、设备等来长期跟踪某一工程订单。因此在中小木门企业中，可以由企业的总经理或者业务主管来兼职负责获得工程订单的工作。企业的总经理或者业务主管相对于企业的一线工作人员来说，有更多的社会经验和社会关系网络;而且他们可以优先使用企业的一些资源，如车辆、资金、产品等;再者，企业的总经理和业务主管可以不必忙于具体的生产和日常事务管理，这样他们就有时间和精力来长期跟踪社会中的一些潜在的工程订单。

其次，中小木门企业的生产规模不大，如果获得一笔紧急的订单(只要企业的生产能力能满足订单的任务量)，企业也有余地将其他生产暂时推后，先生产订单产品。

还有，企业应该根据自身的生产能力来确定能接受的工程订单的规模。只要工程订单的任务量在企业的生产能力范围之内，企业现有的人员配置就可以完成工程订单的安装、售后服务、物流配送等任务，而无需再增加专门的负责工程销售的人员，这样既节约了人工成本，又解决了中小木门企业“生产任务不饱满”的问题。