木门经销商营销秘籍：专卖店店长成发展关键因素

随着木门行业的迅猛发展，众多木门专卖店像雨后春笋拔地而起，同时造就了一大批专卖店长，他们以店为单位，攻城略地创造了一个又一个销售奇迹。在众多以终端店面为前端的木门企业，店长无疑成为了坚守城池提升市场占有率的重要力量，在业内流传着这样一句话，“一个优秀的店长可以带活一个店，三个优秀的店长可以带动一个城市”，因此一个品牌是否有众多优秀的店长，就成为制约其终端发展的关键因素。

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第一方面：店长角色认知

作为一名有竞争力的店长，首先要认清自己的角色定位，知道自己是做什么的，这是方向性问题，也是其工作的指导思想，如果这点都概念模糊，那无论付出多大努力都会事倍功半。

首先，店长是处在员工与老板(经销商)之间的一个角色，起到承上启下的作用。我们可以做一个形象的比喻，如果老板是婆婆，员工是妻子，店长就是老公，既要对老板负责，又要对员工负责，同时又要维护二者之间的关系，起到协调人的作用。

其次，对老板而言，店长应起到支持者、建议者、执行者和承担者的作用。作为一名下属，要坚决执行领导的方针战略，支持领导的各项决议，当然，如果有好的思路和建议，也必须及时与领导沟通，发挥自己的主观能动性，为专卖店的发展贡献力量。

第三，对员工而言，店长就必须要起到管理者、领导者、激励着、牧师、教练、榜样和督导者的作用。作为员工的上司，店长必须能领导他们向着公司的目标去努力，同时对员工的思想、行为进行管理，以便提升工作效率，利用多种身份和职能将团队带大、带强。

第二方面：细致的店面管理

店面管理是一项细致和繁杂的工作，就像一个家庭的家长一样，大事小事都要抓，大项细节都要管，需要的是勤、细和耐心，是作为店长的基本功之一。

日常的店面管理主要围绕着店面、货品、人和制度四个方面。店面包括对店面卫生、灯光、销售道具、饰品、各种硬件设施的管理;货品即是对店面上样、样品的保养、样品卫生、样品处理、样品库存、样品价格、送货和安装的管理;人，是指对考勤、纪律、行为、心态、状态、销售任务的管理;制度，是指广义的制度，包括对工作流程、绩效考核、规章制度、报表等一系列的管理。

店面管理看似繁琐，实际上也是一个流程化得管理，只要各种规章制度和流程都制定完善，给店员培训到位，后面只需要监督检查就可以。

第三方面：团队建设

一支富有战斗力的团队是店长的看家法宝，无论销售任务的完成，和各项日常工作的执行，都是靠团队的努力和分工来实现的，这是店长的资本和后盾。一名出色的店长必定有一支优秀的团队，因此店长在选人、育人、用人和留人上要下大工夫，要善于处理团队内部的矛盾，善于即用物质和精神等多种方式激励自己的团队，善于对团队人员进行分工，善于对能力欠缺的员工进行辅导和培养。

要记住，优秀的团队不是招聘来的，而是靠一名优秀的领导带出来的，只有根据员工的优点和缺点进行针对性培养才能使他们踏踏实实的跟着你冲锋陷阵。在团队管理中应牢记一个指导性方针，即“动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之于法”，只要能做到这几点队员就会服你。另外还要牢记团队管理的几个关键，即“要指挥别人就要培训别人;要管理别人就要尊重别人;要领导别人就要赞美别人;要统治别人就要保护别人”，只有这样做才是一个好的领导。

第四方面：高效沟通

管理的本质就是沟通。作为一名优秀的店长，你是专卖店的核心，也是一个总协调者，不但要与老板沟通还要与员工沟通，不但要与公司内部其他部门沟通还要与客户沟通，不但要与公司总部沟通还要与所涉及到的社会关系沟通，可以说是四通八达。这些沟通哪一点做不到都会导致各项工作难以衔接，造成流程不畅、管理混论，形成米诺骨牌效应，以致各项工作难以开展。

面对不同的沟通对象，沟通的方式也各不一样，必须仔细分析其地位、位置与矛盾所在，达到多方的制约与平衡。此外，店长需对不同沟通具体对象的性格加以分析，以做到有的放矢，通过笔者在终端常用的分析方法为血质分析法，将他们分为胆汁质、粘液质、多血质和抑郁质，对症下药，效果良好。

第五方面：业绩管理

对专卖店考核的最终目标就是业绩，如业绩不理想，其他方面做得再好，也难说店长是一名理想的店长，因此创造良好的业绩才是各种管理的终极目标。专卖店的业绩取决于什么?无非还是那个公式，即销量=客流量X成交率X客单价。

要想将业绩提升店长就必须在客流量、成交率、客单价这三个方面下功夫，首先通过店面活化、人员站位管理、顾客跟踪与老顾客回访增加进入专卖店顾客的数量，只有有了大量客户进店才能保证销量的基础;其次，通过人员培训、相互交流、销售道具的使用、样品的调整和促销政策的实施提升成交比率，尽可能多的抓住进店客户，减少资源的浪费;第三，利用产品组合和优惠政策、销售技巧提升每一单的成交金额，尽量扩大客单价。如果能在这三个方面做足功夫，则店面业绩想不提升都难。

第六方面：会议管理

在市场走访中我们发现，凡是管理规范、业绩突出的公司和专卖店都有着一些列的会议机制和会议管理办法，他们利用各种会议实现了充分的沟通和学习，也通过交流碰撞出了很多行之有效的新火花。而那些没有会议制度的专卖店大多只靠随便的口头来传播信息，基本上是随随便便，团队松松垮垮，缺乏一支团队应有的凝聚力。有人说我们的店小，只有三、四个人，有什么话随时就说了，又何苦这么兴师动众呢，形式主义是没有用的。

告诉你，麻雀虽小，五脏俱全，能省的我们可以省，但 不能省的绝对不能省，想一想电视剧《亮剑》中，骑兵连长最后虽然战斗到只剩自己一人也高呼口号的动人场面你就明白了。专卖店会议又包括哪些呢?一般来讲包括早会、挽回、周会、月度会议、季度会议、年度会议、促销动员会议和其他临时增加的会议，每一种会议都要有一系列的流程和制度保障，会议是严肃的，不能随随便便，否则就失去了其应有的意义。

第七方面：顾客管理

顾客是销量的来源，每一名顾客不仅自己会关注和是否购买某一品牌，还会影响到其他人的选择与购买。在服务关注度越来越高的今天，如何提升顾客的最高满意度，如何使更多的消费者选择我们的品牌，如何使这些已购买顾客还会心甘情愿的给我们介绍更多的客户，是我们工作改进的追求点，如果作为一个长期的项目来运作就是顾客管理。

对于顾客的管理，我们和服务一样分为售前、售中和售后。售前要做充分的宣传，使顾客在进店之前就了解我们的品牌和服务，并提前建立客户档案;售中将每一个项目作出服务标准，给予顾客最好的服务，并针对顾客进行细分，不同类别的客户给予不同的服务和管理;售后及时做好回访与跟进，不是让其满意而是让其感动。

第八方面：目标管理

专卖店管理是一个系统的管理项目，最终的目的是顾客满意与感动和销量的提升。但实现这两个目的的过程则是各项工作的集合体，各种各样的小过程连接起来才是一个大的过程，大的过程做好了，整个目的就顺其自然的实现了。每一个小过程都有一个目标，如何顺利完成各个小目标则是店长日常管理的重要工作之一。这就像跑马拉松比赛，如果只盯着最后的大目标去冲刺你会感觉遥遥无期，没有方向感，但如果你把整个过程划分为多个小过程，一个目标一个目标的去实现，则整个过程就相对容易多了。

目标管理的关键方法是PDCA循环圈，先做出完整的计划，再去毫不动摇的执行，在执行过程中要跟进与检查，发现问题后及时调整，然后在进入下一个循环。对目标的设定与管理要采用倒退的方法，然后强化执行力，强大的执行力是实现每一个目标的保障。

第九方面：自我提升

店长是专卖店的带头人和负责人，你的一言一行一举一动都会影响你的员工，所以作为店长，就必须在多个方面进行自我提升，给员工树立一个好的榜样。

自我提升分两个方面，一个是树立自己的管理风格，避开管理者的五大忌讳;另一方面从维持他人的自信及自尊、维持建设性的人际互动、激发部署主动的意愿、对事不对人和以身作则五点提升自己的领导力，将自我认知和定位从理论上、思想上落实到实际管理中。

小结

一名优秀的店长不是与生俱来的，而是在长期的管理和实践中通过不断的磨练和总结成长起来的，多实践、多学习、多总结才能成长。最后送给读者几句话：思路决定出路，定位决定地位，胸怀决定规模，赢在执行!