木门企业管理变革 五招改造高管

在木门行业管理变革中，木门企业原有的管理人员既是变革的主体，又是变革的对象，有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象，常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。

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一方面，他们不把自己作为变革的对象，不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面，有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论，成为了他们的主要工作，仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人，就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌！

如何真正让这些管理人员们发生改变呢？

第一，必须把“聚光灯”打过去，必须把专家、老板以及企业舆论的注意力，引导到管理人员身上去。

很多企业曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问：你们究竟要把企业引向何处？管理变革究竟能提升我们多少业绩？经了解，这几位管理人员，都是企业有一定影响力的人物，并且基本上都是学历不高，追随老板多年，从员工干到厂长、经理位置上的人，他们本身就不主张变革，因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言：他讲他的，我做我的，大不了走人。这些人不是真心站在企业立场上的。

针对以上哪些人，有业内人士提出了几个问题：

一是他们认为业绩提升多少才算合理？50%怎样？10%又怎样？他们认为企业给出的数据有依据吗？他们判断这些数据有依据吗？既然明知没有依据，却一定要企业给出一个数据，这样的要求目的何在？

二是即便第一个问题反映了他们对企业的关心，对企业变革的关心，那他们为什么在变革的执行上，却迟迟不按要求去做，要求他们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做？为什么还私下阻止手下去做，并且说：“他讲他的，我做我的”，难道他们不知道，不论是企业讲的和他们做的，都是企业花了钱的吗？让企业花钱却又不去执行，这样花钱会有效果吗？他们这叫真心关心企业吗？

先要让他们明白，真正的道理，然后木门企业的老板站了出来，对着管理人员说：从今天开始，都不许谈变革的大是大非问题，这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好，问题和意见可以提，但要针对具体的变革措施来提，要建设性地提。

第二，首先必须让管理人员检讨自己的工作，其次才能给他们输入各种知识。

要让企业管理人员成为变革的主体，就必须让他们首先注意自己，注意自己的工作。所以企业的管理变革中，经常要求管理人员做的第一个作业就是：自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查，并且分析原因，提出整改措施。

其实，想法不高深，方法很简单，就是注意自己

第三，“震撼”他们，是改变他们的前提。

对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走，而对于其他大多数的管理人员来说，则是因为他们尚未真正意识到改革的必要，不觉得自己的工作有多大的问题，只觉得这样下去还可以，所以对管理变革不理解、不配合。

为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯，比如乱摆乱放，垃圾乱丢，车间到处堆放物料，曾跟他们讲了许多道理，收效甚微。

针对该企业的管理人员的心态，企业领导人带领他们参观了一些著名的家电企业，车间现场让他们震撼了：他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净？比他们的办公室、写字间都干净！

回去后的事就好办多了，脑袋中的“常识”一打破，整改马上轰轰烈烈地做了起来。

第四，用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。

管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中，新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此，要充分利用企业报、宣传栏等形式，广泛宣导变革，表扬先进，树立正气。

第五，必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。

改变人的习惯，既要靠道理，更要靠“震撼”，还要靠舆论的氛围。然而，这些都是“软件”，因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯，引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来，最终要靠长期的强化才能做到，最有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的，做对了有奖，鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚，提醒人们下次不再犯，下次应该按正确的做。

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