市场很“残酷” 木门企业战略管理构架需“深化”

 “战略”一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做”这样三个层面，并由此构成“战略管理”的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。

市场很“残酷” 木门企业战略管理构架需“深化”

许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是木门企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。

如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。

战略中心命题作为一个整体，所解决的就是木门企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略木门企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。

这样，若将战略看成是木门企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，木门企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分--“质疑”、“探思”、“求解”(简为“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。

疑：学会提问--三问题

“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。

战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。

就战略管理而言，如果一般地使用“业务”(business)一词，来泛指木门企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”--木门企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”

剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是木门企业制定战略的出发点，明确目标是木门企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为木门企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。

三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”--“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。

回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明木门企业存在的根本理由。现实中，能对木门企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是木门企业长期生存发展根本之所在。

思：弄清前提--三假设

战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。

以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么？”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。

就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”(环境假设)。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”(实力假设)。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”(使命假设)。

以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多木门企业战略决策失误的最根本原因。

首先，就环境假设而言，可以泛指木门企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。第二，就使命假设而言，涉及了对于木门企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让木门企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。第三，就实力假设而言，它与木门企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。

应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的木门企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。

解：寻找对策--三出路

许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！

战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为木门企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。

走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路--特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。

因此，木门企业战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会.

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