木门企业“运筹帷幄” 战略布局需切合实际

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。无论是哪种战略，当企业处于转型变革时期时，企业的战略也要相应的做出调整。现在国内木门企业处于转型期，战略转型有哪些常见的问题是亟需解决的呢？

木门企业“运筹帷幄” 战略布局需切合实际

1、企业真正理解组织能力的本质

在传统的思维习惯中，由于习惯了稳定市场环境的状态，管理者们更加关注组织的硬件，较少从组织能力的行为本质上来理解组织能力、组织转型的问题。因此，要想让“企业行为战略”发挥作用，管理层需要向各级管理者灌输组织行为学的理念与方法，从管理员工行为影响要素的角度关注组织能力的提升，关注转型期如何通过员工行为的协同改变来推进战略转型。

2、企业的管理制度建立的新理念

在传统的管理理念里，对“以人为本”的理解大多是将人作为一种有形资源来看待，很少从行为有效的层面来考虑管理制度建设的问题。在推进转型变革的过程中，通常做法是严格围绕业务战略的要求来进行制度设计，基本路径是“由战略--运营--人事等制度”，并通过制度的宣讲、灌输、考核、控制等的方法，强行要求员工接受新的规章制度、激励机制的要求，也就是常见的“不换脑筋就换人”的做法。这样的方法，看似简单有效，因为它也是战略导向的、是服从于转型战略要求的，但是效果往往不理想，一个根本原因就是这种做法忽略了员工的行为主体的特征，假定员工可以很容易地被改造，忽略了组织阻力、员工阻力、互动阻力的严重性。

因此，在运用木门企业行为战略推进战略转型的过程中，必须关注企业战略、员工行为、组织制度协同互动的问题。首先要意识到员工是战略转型落实的承担者，员工行为的协同有效与否才是决定战略转型成效的根本。制度体系做到战略导向是基本前提，但同时，制度的建立必须是促进员工行为的有效协同，制度要与员工行为有效互动才能产生作用。换句话说，制度应当是围绕员工如何协同有效地实现战略要求来设计的，是针对木门企业具体实践特征、文化环境特征、员工队伍特征建立的共同规则。衡量这个规则好坏的前提是其有效性、可行性，不仅仅是其先进性、战略导向这么简单。

这个理念的建立，是对传统制度建设理念的一个冲击，但也是当今市场竞争中必须树立的一个关键理念，也是真正实现以人为本、发挥行为战略的牵引作用的基本前提。

3、用行为与业务“双战略模式”

战略转型的过程，是木门企业的业务战略体系、行为战略体系共同按照战略目标、经营理念、核心价值观的要求协同改变、协同重组的过程。因此，木门企业在推进战略转型的过程中，必须关注“双战略体系”的协同互动。

从转型战略的制度流程的角度，要保证业务战略体系按照企业的转型目标、战略理念、核心优势、核心价值观要求重新建立，更要保证企业的市场定位、业务模式、关键成功要素与各级员工的行为目标、行为能力、行为激励和行为环境有效协同，这样才能够实现将业务要求落实为员工有效行为的目的。

同时，也要保证行为战略与转型战略、战略理念、核心优势、核心价值观和业务模式要求协同一致，要保证与企业行为、领导行为、员工行为有关的目标预期、知识能力、行为习惯与业务战略的要求协同一致，与业务执行体系、管理举措、关键成功要素的要求协同一致。只有通过这两个战略的齐头并进、协同互动，两个战略执行体系中关键因素的协同一致，才能够从组织制度、员工行为两个方面支撑转型战略的真正实现。

4、发挥战略HR的管理支撑作用

对于处于战略转型期的企业来讲，建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系，并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用，是转型期战略HR体系的一个重要任务，也是多数转型企业面对的一个难题。

对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”，从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手，将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求，为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时，战略HR体系的建设和举措的落实，也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台，将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动，融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。

因此，对现今的国内木门企业来说，企业深陷转型期，其战略也得转型。木门企业只有处理好了在转型期所面对的战略转型问题，才能在未来的市场竞争中更快更好的发展。

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