木门企业管理需打破僵硬 人性和制度相平衡

纵观国内木门企业经营多年后往往会遇到一个问题就是企业如何管理，很多木门企业都会采取法家学说，以制度去规范人。然而制度是死的，人是活的，当制度与人心相互碰撞时，企业又该如何去解决呢?还有不少企业会选择扁平化管理，当企业真正扁平化时，企业的管理又是否能够得到真正的满足呢?

木门企业管理需打破僵硬 人性和制度相平衡

一、兼顾程序化决策和非程序化决策

互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击，但最大的改变是沟通方式上，现实企业中，哪怕互联网企业，真正去管理层也是不现实的。木门企业在长期经营过程中，因积累和沉淀，总结出来的、可以按部就班执行的工作，可以不经过管理层的决策、用流程和授权来解决，这些工作的决策，叫程序化决策。

国内一些木门公司的管理层，会经常代替流程管理，把精力用于程序化决策，增加了沟通环节和人为干预，导致决策效率低下，市场反应速度缓慢，这是管理层错用了权力，把本该不需要管理层参与的程序化决策拿过来用人管控，根本原因，是管理层没有能力承担公司程序化(流程化)建设重任，没有扮演好管理人员的角色。

对于国内木门企业，积累程序化决策、开展流程标准化建设，是积累企业管理资源、从人治向制度化管理过渡的必经阶段。而很多跨国公司，走的恰恰是相反的过程，即为了增加企业的灵活性，减少企业内的流程化决策，让员工拥有更大的权利去应对市场变化。然而，只要企业是由人组成的，非程序化决策、人为的决策就不可避免。管理人员的价值就无可替代。

二、分工是企业组织存在的根本

亚当•斯密的《国富论》，奠定了分工理论基础，分工导致专业化，专业化带来部门化。然而，分工到极致，工作变得枯燥、没有挑战，《摩登时代》演绎的就是这种极致。东莞工厂的低成本制造也源于这种极致分工。但人性的觉醒，对枯燥工作的厌倦，导致1990年代出现大量的工作重组、工作扩大化，这是过度分工的逆向过程。

信息技术的发展带来了个性化和更高的便利性要求，因此现代工业发展正向两个趋势迈进：一是满足人们个性需求的小批量、定制化柔性制造;一是对基础设施基础用品的配套化、便利化、通用化的要求，这推动了更广泛的标准化和大批量制造。

木门企业，要满足谁的需求?该更个性化柔性制造，还是更标准化批量制造?哪些环节要标准化和效率，哪些环节要弹性和创新?哪些产品需要大规模集团军制作，哪些客户通过小团队的多兵种合作满足?只要是企业，就一定存在分工，鼓吹全员对外、全员做业务的企业只是在走极端。当木门企业研发人员自己去找客户了，生产人员自己去拉业务了，木门企业秩序就将失控，而失控对于很多企业来说可能是致命的。

三、企业组织，不是越扁平化越好

扁平化的核心内容，是减少管理层级，其中有两个制约因素，一个是减少之后的管理层是否能在管理跨度和管理方式上满足扁平化需求，二是基层员工是否有足够的知识、经验、技能和道德水平担当起足够的授权。对于跨国公司，需要打破官僚机制，减少不必要的控制环节，保持关键环节可控的前提下，尽力扁平化。而对于以人治为主的国内多数企业，推动扁平化的同时，必须开展减少企业经营风险的内控机制规范化建设。

四、组织管理的核心原则是平衡

西方组织管理的核心原则与西方民主法治的思想都源于西方核心价值观。西方的核心价值观源于基督精神，即一方面，人的生命、自由、尊严是天赋的，不可任意剥夺。另一方面，人的堕落本性需要管理。

管理的扁平化与纵向控制，程序化与非程序化决策，授权与集权，其根本都是来源于人性化与制度化的平衡。人的堕落本性，需要用制度约束，因此在组织中需要明确职责、受控的权限以及管理人员的监督。而天赋人权不可剥夺，因而不能单纯用制度约束，需要用更恰当的责任、授权激发人性中的光辉，发挥人的潜能和创造性。

而中国的大多数民营私有企业或国有企业，高层的权利得不到制约，官大一级压死人的情况普遍存在，还是皇权思想、官本位思想，没有天赋人权的众生平等思想。现在热热闹闹地讲去管理层，让员工拥有足够权利去解决问题，应对市场变化。然而，需要明确有是，当前企业管理层及各级员工的思想意识、职业素质、道德水平，正成为能否去管理层的关键制约因素。

有些科技公司很少制度化，极少规矩约束，因为，有高素质、追求极致创新的一批“疯子”，这些人有信仰、有道德底线，而公司有企业文化和价值观，因而在保持了最大限度创新的同时没有发生混乱。而国内大多数木门企业的公司文化，不过是管理层的一厢情愿，能发挥多大作用?还是回到组织管理的核心思想--人性化与制度化的平衡上来吧。人性有善恶，因此，组织管理中，没有绝对的无管理，没有绝对的扁平化，平衡才是硬道理。

五、互联网思维下的组织变革

跨国公司经历了百年规范化之后，在过度僵化的官僚机制中，减少管理层次，减少管理干预，推动内部的无边界沟通，是适应互联网思维、提升企业灵活性的重要手段。而大多数国内木门企业，还处于从不规范的以人治为主的发展阶段。当前要做的就是，一方面，学习跨国公司的规范化管理，把可以按部就班的工作用职责分工、流程和标准化相对固化下来，而把那些需要灵活、快速反应的环节，用相对弹性的管控模式、高素质的专业人才、充分的授权和快速灵活的沟通决策机制动态管理起来。对于个别还未做强就已经变成官僚机制的企业组织，他们比跨国公司要走的路更难，也更需要谨慎。不要指望真正去部门、去管理层，也不要指望半年时间就让企业达成扁平化目标，这些都是不切实际的空想。

对于国内木门企业家而言，面对互联网的冲击，面对网络流行语和铺天盖地的概念炒作，保持冷静的头脑，谨慎把握企业组织管理的动态平衡，理智地在用人管理和用制度管理之间寻找最佳平衡，才是应对互联网冲击、稳健发展的硬道理。

在不断变化着的市场大背景下，企业的成功管理必然会使企业发展得更好，对于木门企业而言，人性化和制度的相平衡管理是最好的模式，如何达到这个层次，这些需要经营者自己去实践。

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