一周4店，这个家居企业要率先突破100亿！

靓家居的曾育周董事长最近跟我说了一些没跟别人说过的事，这绝对是你从没在任何其他平台看过的。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

01 

“你说的太多了”  

“我要把好东西拿出来共享，然后再共建。”

“我本来可以赚更多的钱，比如我可以收代理商的租金，比如我跟厂家压价，来掌控业绩，比如我现在给各门店管理层30%的分利，我明明可以少分点，那我现在为什么要分出去？”

“因为我要重构一个公司的价值链。”

曾总滔滔不绝地对我说。

我与曾总相识已久，每年至少两次去靓家居拜访。

曾总每次都会把他关于行业和公司的最新思考，和盘托出，这次也不例外。

但这次连营销总经理葛烨明听完，都心有戚戚焉，连说：“这是第一次对外说”，“这个讲得太多了”。

我知道，这是一个新的模型将要成型的阶段，一个孵化器出现了。

分享就意味着被抄袭的风险。

(图片来源：定峰汇-公众号，侵删)

02

打开黑匣子  

平权，老板要平自己的权。

众所周知，一家公司很重要的管理要素，就是集权。

通过管理层的集权来指挥大大小小不同部门的运转，并将利润集中起来，重新分配。

这是一个公认的管理逻辑，然而，靓家居现在要做的事，就是去中心化，由集权变为平权，还要将利润共享。

这不是一件容易的事，不是说这件事做起来很难，而是想到这一点，并且愿意做其实很难。

往小了看，这是一个公司内部的管理模式和商业模式，往大了看，其实是重构自己的战略逻辑。

一个公司的发展，离不开战略的指引，但是，同一个战略，用不同的逻辑走，即使最终目标一样，路径也会有很多条。

以装修公司为例。

要达到100亿目标，拢共要走几步？

大店、小店、中型店，直营、加盟、招代理，零售、连锁、标准化？

不管你想出了几种组合模式，从这个角度看，都只是看到了皮毛，因为大家看上去都差不多。然而为什么要这样走，那个正确的逻辑起点才是最重要的。

同样的目标，逻辑不同，结果不同。

逻辑决定了战略的好坏，也决定了公司能否长久。

那什么样的逻辑才是正确的呢？

这就是大家常常找不到也打不开的，从起点到终点的黑匣子。

靓家居现在找到了。

03  

共建的本质是价值链重塑  

曾总说他要重构公司的价值，这一点可以再说的深远点：从这个逻辑起点出发，是可以重构整个行业的。

阿里集团的参谋长曾鸣曾经讲过这样一句话：任何战略的源头首先是价值创造，第二步才是竞争战略。

在装修行业，凡是发展的好点的装修公司，基本都会有一个或者几个“竞争对手”，也许嘴上不说，但是对标竞争对手，尽可能多的抢占市场份额，应该是很多公司的战略逻辑。

那些小点的装修公司，犹如草芥，一不小心就被蚕食了。

零和博弈，这其实也成为装修公司长时间大行业，小企业的原因之一。

但是如果换个角度，从博弈变成共建，这事就不一样了。

围绕装修公司的链条，有三个利益点。

员工、供货商、施工队。

如何保证大家都有利益？

1、先说员工

分店管理层分得30%利益，经营权完全下放。一家店经营的好，可以从这家店孵化出新的团队，去开新店，这有点类似于海底捞的师父带徒弟的模式，徒弟开的新店，师父也有提成，并按照新开店数量，级别不断提升。

除了靓家居自有人才，其他团队也可以加入，比如小装修公司或者包工头，自己干风险大，订单没有保证，就可以带着团队加入靓家居，只不过加入的时候不能直接去开新店，因为要保证每开一家店都要盈利的，所以要先在旧店适应、培训，业务达标后，才可以在合适的地方开新店。

对员工来说，经营权是自己的，不再是打工人的身份，每个人都能做老板，这就是一种平权共建的模式，而且这样也不再担心人才流失的问题。

所以，问个小问题，这也是当时曾总问我的。

“李老师，假如让你去我们门店做装修，但是你想要优惠，你猜这事是我说了算，还是门店员工说了算？”

“常规来讲，一定是老板说的算吧。”

我答。

“错，靓家居是员工说的算。”

平权，意味着权利真的下放，利益真的共享。

2、再说供货商

零和博弈的另一个表现是，如果装修公司与厂家直接合作，在某种程度上会侵害经销商的权益，这点毋庸置疑。但是坚持和经销商合作就不一样了。经销商还是赚经销商品的钱，入场不收房租，每个品类最多3个品牌，保证经销商足够的利益。这其实也是共享的一个方面，不做竞争对手，利用好经销商的服务、物流和仓储，以至于很多经销商催着让靓家居开店，也达成了某种意义上的共建。

3、还有施工队

施工队要保证施工质量，那至少有饭吃，最好还能吃的好。保证这一点，其实跟前两点有个本质相通的问题，就是接单量要饱和。

我们再回过去看第一二点，除了利益共享，更重要的前提是，靓家居拿出自己的模式共享，出钱建店，标准模式输出，员工当老板，经销商有钱赚。第一点充分调动了员工的积极性，能保证每家店的接单量饱和，第二点，充分调动了经销商的积极性，保证与装修公司配合好，提供良好的服务。

每个店面，靓家居都有成熟的运营模式，提供标准输出，客户投诉总部统一处理。内部团队孵化好了就可以去开店，人搞定了，地点只要把服务半径控制好，因为靓家居走的是购物中心模式，附近的口碑，一点点积累，再扩大点半径，供给新店，也不是难事。

或者直接带着团队去新地区开拓新市场，也很可行。

这样整个逻辑就跟原来完全反了，用曾总的话说，是“倒金字塔”模式。

人员这边，由被动变为主动，大家都往分利和开新店这两个目标去努力，而不是看似一张皮，其实各有各的灵魂。

凝聚力由此产生，势聚则成。

在这个大势的推动下，总部这边反倒由主动变成被动，大家都催着去开店，总部要做的事，反而是降低开店速度，用葛总的一句话来形容，就是“明明是八缸的汽车，控制到两缸的动力来跑”，稳字当先。

原来为开店的事发愁，现在不用再愁了；原来为行业挖角人才流失的事愁，现在也不用愁了；原来为了竞争对手抄袭愁，现在也不用愁了。

为什么？

这就是上文说的逻辑不一样，看似一样的东西，其实也不一样。

这个绕口令，请诸位仔细想一想。

04  

重塑行业的可能性 

价值链这个概念，最早由哈佛大学教授迈克尔·波特提出，他被誉为世界第一战略权威，管理学界“活着的传奇”，他有一个更为人熟知的概念——产业链。

只是在现实应用中，大家更倾向于对产业链结构的分析，从而得出自己的战略，而忘了价值链其实也很重要。

靓家居的价值链就是利益共享，人人有钱赚，用自己的能力创造更多的价值，而不是局限于自己怎么能赚更多的钱。

说到价值，请诸位想想，装修公司到底在行业中有什么价值？

同样的问题适用于卖场。

装修公司建立了产品和消费者之间的链接渠道，近几年这种渠道作用尤为凸显，各个公司也围绕着这个渠道价值，大做文章，这是产业链结构的分析，但是只有这样就够了吗？

除了这种产业链的价值，装修公司真的为行业创造了什么价值？

这个问题值得思考。

价值链的概念对内延伸为行业价值，对外自然延伸为消费者价值。

靓家居的这种运营模式，一定能保证消费者得到良好的体验。所有参与者都当自己的事干，能干不好吗？

再说，还有成熟的框架，标准的实施，投诉的统一处理，这些东西框着，有心又有着力点，想干不好都难。

那就再往深了说说，那个重塑行业的可能性。

我们想一想，再过十年、二十年，这个行业到底会往什么方向发展？

前几天华为发布了《智能世界2030》报告，居住环境方面，预计到2030年，有可能在零碳建筑中工作和生活。

任何一个行业的发展都不能只看行业，而忽略了大环境。除了装修行业之外，其他行业都在以指数型形态进化，伴随着技术和资本的不断侵入，10年之后的装修行业会是什么样，其实是难以想象的。

装配化或者说便捷环保，至少是国家倡导的方向，也是围绕大居住行业将来的大势所趋。

围绕着这个方向，早几年，靓家居就开过几家公司，统统是探索装配化的，研究智能、研究物流配送、研究安装、研究软装和硬装之间的关系，可惜的是，越实践越发现，仅凭一己之力，没有几百亿搞不定。

所以现在统统关闭了，关闭的原因还不是因为亏钱，即使赚钱的公司也关闭了，原因是这样没法推动整个行业的装配化、智能化。

皮之不存毛将焉附，行业不能升级，只是个别企业升级，也早晚要被拖后腿。

但是现在这个重塑价值链的模式不一样了，因为靓家居开的都是中型店，五六百平米，最多800平米，再加上这个裂变式的孵化机制。

每家店一年三四千万的营收，如果数量达到300家或者更多，那以这么大的订单量，再去跟工厂一起搞联合研发，反推装配化，可不可行？

以卫浴产品为例，如果要做卫浴产品的装配化，可以和厂家一起用装配思维，将一个卫生间的全部产品装配设计好，统一配送，这样是不是就提高了效率？

代理商的利益丝毫没有受到侵犯，只是在厂家源头开始，一起培训，同步进化，最终还是赚卖商品的钱，但是同样会在服务上提高效率。

因为装修公司本身掌握着施工队，所以施工队也是可以同步培训的，回到效率这里，自然也会提高。

智能家居这里，更可以从源头就开始切入，在装配过程中，设计研发全部落地。

卖场呢？比如拿出20家店的客户流量，汇集到一个大卖场，将软装、电器智能等产品分场景展示，售卖生活方式，可不可行？

最终，这个行业上的所有参与者都得益了，这不就是国家提倡的共同富裕吗？

最重要的是，消费者获益了啊。

方便、高效、便捷、环保、省心、省钱。

装配化是国家提倡的，共同富裕也是国家提倡的。

这么多年来，我和曾总有过很多次的交流，但从未感受到他会把开店的数量规模，抑或经营业绩作为目标，更遑论当作追求。我能深刻感受到的，是他立足于消费者和产业从业者，逐步构建起来的价值链体系，以及对行业、对产业创变发展、共同进步的追求。

最后，还是用曾总原汁原味的话来结束。

“我想让靓家居这个企业，为行业、为产业创造一个新的价值点，让行业这些相应的价值点重新组合，创造出更加高效的东西。原来，可能有很多公司想去中间化，现在我不是，我把行业相应的资源，通过共享共建的方式重新创造价值，让每个主体都能获益。”

(文章来源：定峰汇-公众号，侵删)