躬身入局下一线 梦天家居余静滨开年亮出“三板斧”

在过去的2022年，梦天家居前三季度实现营业总收入9.4亿元，同比下降2.3%；实现归母净利润1.29亿元，同比增长22.5%。虽然年报还未出炉，但梦天家居在前三季度交出了“营收微降、净利润大增”的成绩单，颇为亮眼。

2023年，梦天家居将朝着什么方向走？梦天家居总经理余静滨亮出“三板斧”：深入一线市场，加强终端赋能；重塑组织架构，提升工作效率；加强供应链建设，扩大产品线。

△ 梦天家居总经理 余静滨

第一板斧：深入一线市场，加强终端赋能

履新总经理后的第一个月，余静滨率先做出了一个令人意想不到的决定：兼任温州区域经理。让余静滨下此决心的，是对深入一线市场的迫切。

在接任总经理前三年，余静滨的职务是梦天家居董秘，工作重心是集团高层管理，再往前是负责梦天家居的产品设计、研发，在某种程度上都处于二线。“我离开一线太久了，只有回到一线，才能真正了解到客户的需求是什么，经销商的需求是什么。”余静滨认为，当务之急是回归一线了解市场。

做区域经理，余静滨的目标很明确，就是为经销商的业绩增长负责，同时通过深入一线，更直接地了解消费者的诉求，建立起从市场到工厂的及时反馈机制。之所以选择温州区域，一方面因为温州区域的经销商较多，各个类型的都有，如果能做好温州区域的经销商赋能工作，那么其它地方的都不成问题；另一方面，余静滨也有作为总经理的战略性考量，他计划将温州区域乃至浙江省作为全国试点，打造出全新的经销商赋能体系，强化经销商的整体运营和服务能力。

“管理层只有深入一线才能更清晰地了解客户需求。”谈及此，余静滨十分轻松，他对于做区域经理的时长也没有设限，这第一板斧可谓果敢。

第二板斧：重塑组织架构，提升工作效率

2023年，梦天家居对集团整体组织架构进行了调整，从原本“前端销售+后端生产”的架构，重组为由“前台、中台和后台”三部分架构组成的业务板块。前台是销售及为其服务的市场、品牌等部门的集合，中台是面向客户需求，以产品为中心，进行产品研发设计及工艺落地等部门的集合，后台是供应链及制造、保障交付部门的集合，以中台为核心，其他职能部门为“三台”提供服务与支持。

重塑组织架构以中台作为核心，投入力度最大。在人员上，引进了定制领域具有资深经验的老将带队产品研发，并对现有生产线进行升级优化，对现有产线分工精细化，增加相关配套产品生产能力。后台包括制造、采购，保障产品的整体交付。从客户需求开始到设计、研发与供应链落地，再到终端输出，三台合力，实现端到端的打通。

“新组织架构将进一步提升组织协同效率，围绕产品进一步创造客户价值，提升客户体验。”用余静滨的话来说，“工欲善其事，必先利其器。”这第二板斧可谓持重。

第三板斧：加强供应链建设，扩大产品线

与集团董秘的职责不同，总经理要在一定程度上为企业定下战略目标，余静滨上任后为梦天家居确立的新发展战略就是“产品为核心”。余静滨认为，新的市场环境下，产品力正成为影响消费者决策的第一要素，尤其作为定制企业，如何提供真正能满足客户需求的产品，成为决胜市场的关键。2023年，梦天家居会更加重视产品，打造产品第一竞争力。

众所周知，近年来梦天家居不断从木门向门墙柜一体化完整木作跨越，成为从木门转型定制的标杆，推出多风格、多空间、系统化的产品，诠释“为用户装修一个家”的价值理念。

在坚持门墙柜一体化完整木作战略的基础上，余静滨再度把产品提升到了新的战略高度，在余静滨看来，打造新产品首先要做的不是加法，而是减法，进一步聚焦客户需求，优化现有产品体系，精进生产工艺优势，梳理出更符合空间组合逻辑的产品体系，进一步扩大产品线。

同时强化供应链建设，建立起覆盖全国各地的供应链资源信息库。通过数字化智能技术，打通供应链生产、服务等各个环节，构建数字化供应链平台，其中包括前端材料供应，再到后端生产制造，从而降低客户的供应链成本，提升整体效率，从端到端保障整体产品交付，赋能企业生态。这第三板斧可谓远见。

在加强终端赋能、重塑组织架构、强化产品体系建设之下，重回一线市场的余静滨，又将给梦天家居带来什么新气象，值得期待。

（图文来源：北京商报，侵删）