建材行业如何引用市场链机制的创新？

　　对家居建材行业里普遍存在的店面展厅设计师岗位和店面终端培训师岗位，就可以试点让经销商(外部顾客)“点将”的方法，来提升店面设计和终端培训的水平。例如，对终端培训师，就可以让培训师下到终端，自己研发出对终端实用和实战的，切实能帮到经销商的培训课件。把这些培训师和其研发的优秀课件，明码标价，推荐给经销商，让经销商“点将”，经销商花钱聘请企业的培训师讲课。这样，在培训师之间就可以产生良性的竞争和PK机制，培训效果好的，对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎，被“点将”的次数越来越多，培训师的个人收入越来越高，这也激励培训师不断提高自己的培训水平，研发出更多受终端欢迎的培训课件，这就实现了培训师、企业、经销商的“三赢”局面。不受经销商欢迎的培训师，会逐步被市场(经销商)淘汰，自然实现培训师优胜劣汰的局面，而不是企业内部的培训主管来决定培训师的去留和升迁。

　　家居 建材行业的企业如果要引用这种市场链机制的创新，并保证这种机制运作的成功，笔者认为，需要做好以下几方面的工作：

　　一是要做好员工市场链机制引入的思想工作。在没有引入这种市场链机制之前，员工某种程度上都是在吃“大锅饭”，自己的收入和升迁由企业内的直接主管决定，而不是由市场决定。员工对这种新机制肯定有畏难、抗拒的情绪和态度。首先，要对员工讲明，这种机制是公开、公正、公平的，是能实现员工与企业双赢关系的;其次是要对员工畏惧的内部竞争PK，要讲明“下棋要招高手”，内部的竞争PK、优胜劣汰，有助于大家提升自己的专业技能，能在市场上更有竞争力，是对每位员工的长远发展有利的。

　　二是市场链机制要有考核与监督机制相匹配。这种市场链机制不是把选择权交给经销商就万事大吉了。经销商因为地域、经验、能力、素质的差别，也有很大的局限性。不是所有的经销商的意见和选择都是正确的。而且，有时企业与经销商的利益是有根本冲突的，比如经销商关注短期利益，对长期利益可以不管，而厂家必须关注长期利益。所以，对引入市场链机制的员工的评价与考核，经销商的意见可以占一大部分，但绝对不是全部。企业本身必须有对员工的定期(比如季度或年度)的评价与考核，来纠正经销商“点将”可能存在问题和误差，并将这些评价与考核的信息定期对经销商公布。施行这种机制也要有相应的监督机制，避免员工为了讨好经销商而不顾公司标准和要求，与经销商串通一气的情况出现。

　　三是做好人才梯队准备和培养工作。这种市场链机制的引入和打造，要求企业对人才的培养和育成要做好充分的准备工作。避免出现因为竞争和PK，优胜劣汰后，人才出现断档，经销商无“将”可点，从而使市场链机制运行不畅或被迫终止的被动局面出现。

　　四是市场链机制要根据企业的实际发展阶段灵活应对。市场链机制的引入适用于企业发展到一定阶段，渠道网络比较健全，经销商整体水平相对成熟，企业人才储备相对充裕的家居建材企业。如企业在发展初期，网络不健全，经销商不成熟，人才缺乏的情况下，不建议过早采用市场链机制，很可能适得其反。

　　经销商“点将”的市场链机制，对大多数发展中的家居建材品牌来讲，是一个可以采纳的好的机制。但何时采纳，就要相机行事，千万不要“小脚穿大鞋”，适合的才是最好的。（来源：互联网）