木门业七大风水岭成持续推动社会发展进步的高尚力量

如果把木门企业生命历程拉长一百年看，如果把木门企业展开不同行业和国家看，我们会发现，看起来扑朔迷离的木门企业还是有些规律的，木门企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭把木门企业分开了。而且这个分水岭是一个个、一层层叠加上去的，前面是以过去为基础的。如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。

行业选择是第一道分水岭，老话说男怕入错行很有道理。你选的行业与经济大势吻合吗?有成长性吗?竞争格局你应付得了吗?你有优势吗?虽然有人说没有不好的行业，只有不好的企业，但十年前同样的资本同样的勤劳，做了服装和做了地产今天会是天壤之别。不论是有意进入还是巧合进入还是半路调整，反正行业的选择，行业的调整，行业的扩展都把木门企业的未来在这个点上分开了。

这个题目不仅仅是对一个新企，即使是有了规模的木门企业，在发展中，在行业细分中，在可能的多元化经营中也要不断地回答这个问题。这个时候你该想另外一句老话叫行行出状元，因为过了第一道分水岭第二道分水岭马上就到了。

这第二道分水岭就是在同样的行业中木门企业应该怎样做好?也可以叫企业的竞争战略。做多大，做多快，风险多大?收益多大?如何定位?成本领先?差异化?不同的行业的确有不同的答案。

事实上，很多木门企业在这一步上不断地摸索调整，能顺利跨过这道坎不容易，因为这道分水岭区分了木门企业的基本生存能力和管理水平。

第三道分水岭与前两道的不同在于这时木门企业管理的自觉性主动性开始增加了，能否基于对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统是木门企业行进中的第三道分水岭。有意识、自觉、主动，在这里很重要。在分水岭两边的木门企业外表看起来差不多，一样的大楼，一样的人，一样的工厂，但内部已不一样了。

一般目标性的鼓劲和对市场环境的被动应付被科学的运营系统所替代，无论是战略还是产品，无论是市场还是创新，各种系统在有序有活力并协调地运转着，因为有了方法所以认识在不断深入，效率在不断提升，这是木门企业由混沌转向清醒的开始。

表面看木门企业是物质的，木门企业是金钱的。但能否把这物质金钱的木门企业转换成精神的、理念的、价值观的和使命感的团队是区分不同木门企业的第四道分水岭。这道分水岭并不是独立存在的，是根植于木门企业经营之中的，它也不是在企业成长的某个阶段上才出现的，个体与组织、理想与现实、精神与物质能否在木门企业中得到良好平衡并形成广泛认同的文化则是在木门企业从小团队走向大组织过程中可否保持不竭动力的核心。这个分水岭分开了机械扩张和有机成长，在这道分水岭之后，企业的活力、持续性、创造力都不同。

第五道分水岭是看木门企业有无持续的探索、创新、创造的能力。这种能力也是木门企业产生时所被赋予的基本功能，前面的四道分水岭已把木门企业区分开了很多，但木门企业的创新优化不断提升产品的能力如何会把木门企业在竞争中彻底分开。持续创新的木门企业具有更高的市场敏感性、系统协调性、产品的前瞻性、研发的持续性。

在第五道分水岭以后，不同选择的木门企业可以拉开很大距离，具备了这种能力的木门企业会不断再造提升自己，在市场上充满生气和竞争力，否则木门企业很快会被别人超越甚至危及生命。

前面的分水岭，一道道过来，越往前走，木门企业规模越大，管理难度也越高，木门企业的组织架构也越复杂。这时的大木门企业能协同吗?木门企业上下是一体的吗?木门企业的力量是集中的还是分成了各自为政的小个体?木门企业所谓规模带来的力量在内耗中浪费了多少?很多木门企业资产增加了不少，可市场竞争力没有提高，成本没有因为规模效应而降低，质量没有因为设备好了而改善，木门企业的上下游并不能有机协同去服务客户，木门企业的各种不同职能也难以有效配合去完成任务。这是所谓大木门企业经常出现的问题，能不能有效地解决这些问题就形成了木门企业进程中的第六道分水岭。

这道分水岭就是要看木门企业能否在架构、制度、文化上让木门企业形成整体，让客户感受到益处。从过往经验来看，如果解决不好这些问题，大木门企业也长久不了，还不如小木门企业。

第七道分水岭是木门企业与社会的关系定位。在社会中被公众认为是很崇高的事业的公司在经营上也较容易成功。与社会发展的趋势相吻合，与公众的渴求相吻合，不仅从市场出发，也从社会关爱出发，引领改造一个产业，从而使公众得益，公司也得到发展。这第七道分水岭让前面六道分水岭取得的成绩有了升华，也让木门企业与社会融为一体，成为了持续推动社会发展进步的高尚力量。

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