中小木门企业要摒弃“大而全”思想 制定精简战略

所谓中小木门企业，通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。

截止2012年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小木门企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。

据调研发现，中小木门等企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。

从不同维度来看，企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看，外资企业管理流程规范，私营企业管理模式粗放。从区域分布来看，呈现“东中西递减”态势，东部地区企业管理体系较为完善，中西部地区相对落后。

从企业规模来看，健康度水平与企业规模存在“正相关”，企业规模越大，内部管理越规范。从成长阶段来看，呈“两头低、中间高”的特点，成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看，“高精尖”行业普遍高于传统行业。

从现实情况来看，中小木门企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小木门企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小木门企业战略管理如何开展、如何有效落地?

对此，笔者认为，中小木门企业充分重视战略管理是十分必要的，但须摒弃“大而全”的思想，结合中小木门企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小木门企业有以下选择途径：

1、填补战略

中小木门企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。

2、借势战略

中小木门企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小木门企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。

3、搭船战略

中小木门企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显，但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络，甚至子公司、分公司体系，实现对产品流通渠道的控制。中小木门企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略，为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。

“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产，然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场；中小木门企业还可以与进行外商多形式合作，依靠成本优势，借用外商的资金、技术、渠道和管理，解决自身发展在相关方面的不足。

4、虚拟战略

相比大型企业，中小木门企业的各种资源都较为缺乏，而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式，把有限的资源充分利用在刀刃上。“虚拟经营”仅保留企业掌握的核心能力，比如营销或设计能力等，而将其他职能虚拟化并由外部机构提供。因此，对于能掌握核心资源或竞争力的中小木门企业来讲，虚拟经营战略能实现事半功倍效果。

5、联合战略

中小木门企业整体表现强大，个体普遍较弱的特征非常明显。联合战略是以战略联盟协议为基础，通过多家相互独立的企业在特定资源或项目上展开充分合作。

联合战略也适用于互补企业间的合作。例如，温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业建立联合组织，构建“统一宣传、优势互补、服务互督”的家居装饰一站式、系统化联合体。

总而言之，要解决中小木门企业内部管理提升问题，必须进行系统化、有针对性的内外部综合分析。在此基础上，再根据中小木门企业生命周期以及预期战略目标，采取适合企业实际情况的管理手段和工具，按阶段分步骤完成内部管理提升。