木门职场：人力资源管理的六次分工

分工是人类社会活动中的普遍现象，如不同行业、产业、职业和组织中职能等，分工反映了社会活动中个体和群体的需要的多样性和层次性，也反映了这些个体和群体的能力差异性和水平不同。生产活动是人类的基本活动，管理活动同生产活动的分离实质上也是一次分工，而且分离的目的、内容和形式在不断演化。

人力资源管理直接源于19世纪晚期规模化企业的福利人事管理，这种人事管理作为一种独立职能管理随后被普遍接受，目的就是通过改善员工的工作生活条件来提高员工的工作热情和效率。随着现代科技和管理自身的发展及对人类自身认识的深入，人力资源管理的内容和形式在不断发展变化，反过来人力资源管理的变化也在推动现代企业的发展和现代社会的进步。

1、人力资源管理的博与专的分工

这是从实践角度讨论人力资源管理的内部分工，这种分工依赖于两个方面，一是企业的组织规模，另一是人力资源管理的组织形式，其中人力资源管理的组织形式取决于企业的经营模式或价值链形式。

规模较大的企业，与人相关的类似事务更多一些，同时由于人员的差异性，出现各种小概率事情也更多一些，这就必然需要增加人力资源管理人员。更为重要的是当企业达到一定规模时，企业更加关注内部管理，这也需要增加人力资源管理，这时候企业的人力资源管理也呈现一种规模效应，即人力资源管理实现专业分工，不同人员分管人力资源的不同模块。

而在规模较小的企业，尽管从理论上所有企业与人相关的事务具有相同性，无论是数量和类型，但企业关注点更多在于业务自身，而且管理或实施业务的直线经理就直接通过经验和人际关系来处理与人相关的事务，这时候企业的人力资源管理更多是综合性，人力资源管理的每个模块都涉及到，但每个模块都不作专业要求，或只稍许更关注某一、二个方面。

作为人力资源管理人员，对于专业的博与专的选择，更多地依赖于其所选择的组织。若从专业胜任角度，选择规模较小的企业反而比选择规模较大组织要求专业经验更丰富一些，因为这时候需要独挡一面，但企业由于自身定位未必能认识到这一点。

2、与直线管理的分工

在企业发展早期，甚至在企业发展到一定阶段依从惯例，业务部门管理人员依然一手抓业务管理，一手抓部门内部的人员管理，这时候的人员管理包括招聘、培训、考核及薪资等主要事务。道理很简单，部门的业务都是部门人员来完成的，同样部门人员都是来做事的。

业务部门的管理人员管理业务主要是按照企业业务的基本规律来实施，这些规律既有来自于成熟的科学理论逻辑基础，也有来自于管理者丰富的专业工作经验总结。而对于部门的人员管理更多收益于个人的岁月经验和人际交往之道，不仅部门内部不同人员之间缺乏标准统一性，部门之间更是各吹各的号、各唱各的调。

业务都需要人员来实施，但业务管理与人员管理的差别不仅在于其管理对象的不同，也存在于管理方式和方法，更多差异来自于管理理念和管理目标。人员的特点和行为规律显然不同于质量、生产、资金、物料、市场、客户和技术等方面的自身属性和规律，由此人员的管理方式、方法及管理目标显然也不同于质量、生产、资金、物料、市场、客户和技术等方面的管理目标。

业务部门管理人员是否就不能进行部门人员管理，显然不是，业务部门的人员管理一方面需要专业的管理辅导，更多的是来自于个人的价值取向和个人经验;另一方面企业内部需要统一的人员管理。此外还有一重要原因在于业务管理人员若过于凭借个人因素管理部门人员，也会造成部门人员整体流失的风险。

3、与行政综合管理的分工

人员是企业组织的重要资源，不管组织机构和岗位如何设计，最终都需要人员来承担岗位职责。分散在不同的机构或部门的人员需要统一的管理标准，最简单的就是企业组织统一的作息制度，否则组织内的各项工作的协作难以实现，最终企业组织的目标只能望而兴叹。

为增强企业组织内部管理统一性或适应有关管理认证，企业组织就将与人有关的事务统一交予企业行政综合部门来处理，行政就是企业内部的公共事务管理。在行政部或其他综合管理部的职能中时常有人员的招聘、非专业培训及薪资福利核算等，很显然，这些人事事务管理是作为业务部门的支持后勤工作来定位的，19世纪晚期的福利人事工作就是如此，尤其在一些劳动密集型的企业，甚至不管企业规模大小都可能如此。

更为重要的是，企业组织的人力资源的作用不在于其本身是什么，而在于管理者或决策者所拥有的人性假设。若将人看作为企业的资源、成本和费用，管理者或决策者考虑更多的是如何提高劳动强度使用资源、控制成本和降低费用;若将人看作企业的能力，管理者考虑更多的是如何营造环境，创造机会去激发员工的潜能。现代科技及社会经济的发展，企业组织的生存和发展越来越需要人的能力开发，因此人员管理的专业性越来越强，这些专业性的工作远不是行政综合部门的一般事务性工作所能应付得了的。

4、与领导职能的分工

管理的基本工作是人际交往和协调，尽管组织机构和岗位设置增加了管理的内容和方式及程序，但管理的基础性工作依然是人际关系。正因为如此，人生而处于社会交往之中，因此人人都具有一定人际交往技能，只不过在企业组织中，这些交往更多基于组织目的和流程需要而实施。

企业组织领导者的人员管理主要表现在两个方面，一是上述的基本人际交往，只不过这时候的人际交往的目的与日常生活中的人际交往目的不同，即为企业的生存和发展服务，这种交往对于企业内部人员尤其如此，因为企业组织领导者依然有自己的另外生活交往圈。领导人的企业内部人际交往更多是为了了解信息或沟通协调，增加决策的第一手资料。另一是人事决策权，这种决策权同样也存在两个方面，一是人员的任用，如企业组织的中高层管理人员的任用、选拔、考核乃至培养都是企业领导所关注的，有时也会精心参与上述各个环节或其中某一部分;二是表现在企业的人员管理的基本管理理念上，有时还打上领导人的个人价值观和人际交往原则的烙印。

人力资源管理人员的专业性发挥更多在于与企业领导的沟通交流上，通过沟通交流，一是专业地反映企业管理中人员方面的信息和问题，另一就是了解企业领导人的经营管理思路，尤其是人员管理的目标和管理理念。企业规模也是影响企业领导人的关注重点的重要因素，企业规模较小时，企业领导人更为关注企业的直接结果，即业务经营;而当企业规模较大时，尤其是跨行业或异地经营时，企业领导人已经无法关注具体的业务经营，反而更多关注业务背后的人员。但不管怎样，人员管理的专业性不在于企业领导人的领导职能，而在于人力资源管理人员的人员管理的专业业务职能。人力资源管理人员和企业领导人的分工就在于人力资源管理人员提供专业的人事决策支持信息，而企业领导人是最终决策人。

5、与专业机构的分工

企业组织的人力资源管理就是关注企业组织的人员管理及其与企业发展目标战略的匹配，而人力资源管理的相关人员在管理过程难以摆脱自身角度局限。同时企业经营管理更多关注日常具体经营事务，难以有时间和精力去深入探索一些人力资源管理方面的专业问题。而且也有效率和专业化的问题，社会职业出现分工，催生了一批为企业组织提供专业服务的机构。

企业管理并非完全理性的、机械式的逻辑操作。企业是一个利益相关者聚集的平衡平台，内部有股东、经营管理者和员工等，外部有政府机构、供应商和消费者及贷款人等。企业组织的人力资源管理涉及企业各个部门、各个岗位，难以象企业其他部门那样自成一统，人力资源管理人员是企业人力资源管理活动的组织者，但参与者、实施者主要是其他部门的管理者和员工。当企业需要进行重大人力资源管理变革时，作为企业人员管理的组织者、实施者和决策者的各方都难以摆脱自身利益的束缚和视野的局限。一旦克服不了自身的非独立性，必然让企业人员管理的公正公允失去平衡，最终受影响的依然是企业的目标或战略实现。

任何企业组织都不可能花费更多时间和精力去专业研究企业的人力资源管理，更多的是从应用角度去思考和实践。而专业机构在为不同企业，甚至为同行多个企业提供专业服务，必然在专业领域积累了不同企业最佳实践和问题解决方案;与此同时，专业机构的从业人员无论是出于商业利益或声誉，还是专业的求知动机，都有时间和精力去思考和探索人员管理的专业问题。

当然这里也有一个悖论值得思考，一些专业机构一方面向企业组织宣导人力资源管理的重要价值，为增加独立性和专业性，建议企业组织购买专业机构的专业服务，另一方面又在积极诱导企业放弃一些基本的人员管理而实施外包。这种情况在财会专业机构同样出现，一面是提供会计服务，一面又提供审计或咨询服务。这一点需要企业学会自我判断。

6、与员工自我服务的分工

随着信息科技发展和社会专业服务的普及，企业组织的人员管理也呈现自我服务和自我开发的趋势。人力资源管理部门一方面组织开发企业的有关资源和服务，另一方面也从社会服务机构筛选向员工推荐，以便员工选择适合自己需求的服务和开发内容。

影响员工自我服务的因素主要由网络信息化、专业服务的社会化、员工的自我管理和员工的职业发展规划，前两个因素是员工自我服务实现的外在条件，后两者为员工自我服务实现的内在条件，促进员工自我服务实现的内外条件结合的就是人力资源管理的再次分工。

通过上述分析可知，企业人力资源管理的分工与企业的生命周期和发展战略密切相关，同时这些分工带来了人力资源管理的角色转换问题。