木门企业文化建设：变“潜规则”为“显规则”

木门企业文化如何在内部管理中落地，很多木门企业都有一个创始人团队，在常年的摸爬滚打中形成了很多的潜规则，不论好坏，都是后来加入团队、没有经历过这一过程的成员所无法理解的，如何把这些潜规则变成行为规范，这一点非常困难。

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很多木门企业在高速发展过程中并没有意识到这样做的重要性，大多数木门企业即便是很多跨国木门企业也不一定能完全做到，文化规则没有落地，执行的更多是流程规则。

如何让木门企业文化真正发挥效力?这里面三个要素很重要，第一有赖于核心管理人员的意识，第二在于行业发展阶段影响，第三取决于业务模式影响，这三点决定了木门企业文化管理的构架。

因此，木门企业文化能否成为有效的管理工具是多重因素的组合作用，并非单一强化所能完成的，而对于很多木门企业来说，只能是从管理层意识层面来进行转变。

此外，需要认清的一点就是木门企业文化与外部环境存在着天然的矛盾，这也是木门企业在构建文化管理上面临的一个重要的挑战，前者需要相对固化，因为这是木门企业的核心和DNA，需要稳定下来一些一脉相承的东西;但外界变化很快，员工需求、社会认知都在不断变化，这样就会产生矛盾，在这个过程中，哪些是要保留下来的?哪些是要与时俱进的?这就需要木门企业做出权衡。

比如一些传统木门企业强调的文化是勤奋刻苦，但是现在员工更关注的是尊重和发展，如果再以勤奋刻苦作为木门企业的灵魂就会出问题--员工对木门企业的期望值在不断变化，木门企业如何应对将决定管理效果。

因此，要实现文化管理，把高层管理人员的想法很好地灌输下去，首先要自下而上地去体察员工需求，理解员工需求，满足员工需求，如果不能做到这一点，至少要与员工沟通他的需求，否则员工只能是为钱打工。这几年我们做调研会发现，员工对工作的诉求正在发生变化，从简单的物质满足开始关注更多的精神回报，马斯洛的需求理论可以很好地说明这一点，木门企业在进行人力资源管理中，如果能够覆盖到需求金字塔更多的层级，那么员工流失率就会更低。

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