浅析：困境中的木门中小企业该如何转型创新

近来，“转型与创新”是木门企业界的讨论主题，其被频繁提起并高度重视源于经济环境的恶化导致的木门企业经营困境。面向困境，木门企业都在谋求转型与创新。木门企业要先想清楚“往哪转”的问题。否则，创新将失去方向，或落入空谈。这是时下大多数本土木门企业的战略思考的核心问题。

浅析：困境中的木门中小企业该如何转型创新

企业转型战略方向：提升木门产业价值链位势

一言以蔽之，战略转型的方向只有一个：提升木门企业在产业价值链当中的位势，成为产业价值链的控制者，或至少成为不可或缺的一个环节。这是战略思考的首要问题，也是本土木门企业重视不够的问题。

本土木门企业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带来增长。这也是中国经济在过去增长的主要动因。在原来的全球分工体系下，中国木门企业的总体位置是在微笑曲线的底端，是低附加值的加工制造环节。我们先是依靠强劲的出口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动，每一波都带来市场规模的快速扩张，企业只需要解决大量生产问题，就能带来快速增长和繁荣局面。

然而，时下经济形势逆转，出口萎缩、国内需求增长缓慢甚至下滑，中国经济在寻求整体转型而投资锐减，木门企业再奉行大规模制造的战略，必然陷入整体被动。要扭转这种被动局面，必须寻求向微笑曲线的两端--这是产业价值链的关键环节--转型。

木门企业转型第一选择：往最终用户品牌发展

按照价值链理论，越接近客户的木门企业越有影响力。所以，转型的第一选择是往最终用户品牌上发展，即“控制市场”，避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是，有品牌的替代没品牌的，没品牌的用户产品通过后向一体化来替代中间产品。

控制客户的木门企业，战略自由度更高；而加工制造企业，伸缩的空间就狭小得多，抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装品牌飒拉(zara)，在上世纪70年代还只是一个制造工厂，因为一个德国订单的取消，企业频临绝境，而后立志成为价值链控制者，强力向用户品牌转移，如今成为行业领袖。

“经济有周期，技术会进步”，这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链，战略空间自然更大。像飒拉品牌，自身只持有一半产能，在经济波峰时期，富余订单外包，在经济波谷时期，外部订单取消，自身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此，这还能保证在技术进步的时候，把落后技术转移给价值链的附属者，规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。

实际上，加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池甚或垃圾场，在经济波谷时期陷入被动，甚至就此破产。本土企业必须寻求向最终产品和用户品牌上发展，提高掌控自身命运的能力，避免陷入江淮客车的被动局面。而且，这应该成为优先选择，因为中国本身有巨大的市场，本土企业更容易贴近市场，了解本土用户的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓，都是近十年成功实施战略转型的标杆，他们的转型方向就是控制市场。

企业价值链的第二个关键环节是技术或资源

所以，转型的第二个选择是往技术或资源端发展，所谓“控制技术”，提高用户品牌木门企业对自己的依赖性。被视为全球木门企业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国木门企业而言要更难，技术的积累和发展非一朝一夕之功，尤其是欧美日等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。

向控制技术转型需要重视的一个问题是，技术或资源也需要建立品牌。就像英特尔那样，把技术品牌放到最终产品上，增加了顾客的粘性，也形成与用户品牌的相互制约。

在近些年，控制技术的流行趋势是：那些试图掌控产业价值链的木门企业，大都强调把技术品牌和用户品牌叠加在一起，可口可乐是被熟知的把原液技术和用户品牌叠加在一起的模范。中石油和中石化从原油加工领域，大力向润滑油品牌和加油站品牌渗透，进而形成对产业链的绝对化控制。而世界著名高端男装品牌，则从用户端品牌向技术端延伸，在全球寻找最好的羊毛、丝绸、棉花产地，比如其几乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半产量，并大力开发各种材质的混纺技术，强化对价值链的控制力。

对于中国木门企业而言，顺应这种规律，从控制市场向控制技术转移，并形成技术与市场的良性互动，才是未来能够掌控价值链，与欧美日等全球一流企业抗衡的关键。华为的持续成功即是源于此。

尽管，从简单加工制造环节，向控制市场和控制技术转移，是木门企业战略转型的方向。我们希望有更多的中国木门企业向这个方向去发展，进而形成中国经济的全球竞争力。但并不是所有的木门企业都能走到那种方向上。

毕竟，健康的产业价值链要有控制者，也会有加盟者。以加盟者的身份，形成在价值链中的不可或缺的地位，是很多本土木门企业的现实选择。要想做到这一点，本土木门企业需要像富士康学习，紧跟价值链控制者的战略，不断提高自己的工艺能力和高效率的管理能力，并最好与控制者之间形成“你中有我，我中有你”的伙伴关系，或者直接的资产联系。

因此，对现在的木门企业来说，转型战略并不能盲目的进行。企业要发展就需要更好的理解战略转型的方向，只有目标明确了，企业才能在前景的道路上走的更长远。

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