向管理要效益已成为木门企业迫在眉睫的重要任务

很多管理学家认为：企业就是问题的载体，没有问题的企业不存在，企业就是在不断的提出问题、发现问题和解决问题的过程中成长的，企业的发展过程就是解决问题的过程。

如果说销售和技术等要素带来直接的利润，那么管理是让销售和技术持续带来利润的源泉，管理是企业经营发展的发动机，管理能够提高企业的效能和效率。

当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、资金周转、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的木门企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。

很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小木门企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给木门企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

发展中的中小木门企业，有追求的老板们大都已认识到管理的重要性，无须笔者赘言。老板们纷纷加强了对管理的学习，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在木门企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

中国社会的根基在农村，中小木门企业的市场主要在县乡镇及农村，客户、员工也大都出身于农村，农民的烙印是与生俱来的，农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小木门企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心，任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。

中小木门企业的管理水平需要提高，就必须考虑自身的实际情况，具体问题具体分析，让理论适应企业实情，而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接，才能完成管理理论的适应性转化。

要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个木门企业来讲，战略非常重要。有人说，中小木门企业，不需要战略。战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

小编认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰精确地目标是成功的前提条件。

很多中小木门企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题，但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。

现在，木门企业经常把战术策略当成了战略，就是把短期行怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。企业经常是没有长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着木门企业没有战略，而是直接到了策略层面。

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