木门企业要有人才甄别的技术作为支撑 满足其需要

人才发展战略是企业经营的根本，它是企业战略能否落地的关键。要想制定一个独特的、具有竞争力的人才战略。有些木门企业被“人才短缺和留不住人才”两座大山压得透不过气，人才这只“看不见的手”正在左右着木门企业的竞争选择。

木门企业要有人才甄别的技术作为支撑 满足其需要

企业应制定相应的“人才战略”

现在很多木门企业的人力资源部门还处在一种与企业发展战略相脱节的单方面行政事务型的管理阶段，并没有将工作内容调试到与战略发展相协调一致的状态;企业没有给予足够的重视，甚至也没有给予他们参与战略制定的机会。人力资源部的工作模式也是“救火式”工作模式，甚至有些企业的人力资源部直接沦落到只做一件事，那就是招聘，到处赶场做招聘，没有精力去考虑绩效管理、人才发展和人才激励等重要的工作。这对于企业未来的发展是极其不利的。因此木门企业应制定相应的“人才战略”，为公司的长远发展贮备新型人才。

“人才战略”的两种主要形式

目前行业最流行的两种方法论模型主要是以下两种：“提线木偶”模型和“人才生产流水线”模型，它们能够形象的解构企业的“用人机制”和“造血功能”，以帮助我们去理解如何去吸引和留住人才、如何去培养人才。

首先是“提线木偶”模型。人才的使用就好比是“提线木偶”，企业用发展的战略目标作为操纵的手，提线木偶的目光从相互对视会被调试为向上看齐。我们以人力资源规划作为第一根线，招聘选拔作为第二根线，人才使用标准作为第三根线，培训开发作为第四根线，绩效薪酬激励作为第五根线，企业文化作为第六根线共同对员工行为进行牵引。我们用发展战略来调控六根线的松紧，让它们节奏搭配、收放自如、相互作用，使员工的行为步伐一致、力量均衡、配合协调，能够与企业的战略要求实现同心、同向、同行。

第二个模型就是“人才生产线”模型。很多企业都在喊“缺人才”，并且喊得同时眼睛都在朝外张望，好像人才都在外面。其实我们企业并不是缺人才，而是缺乏“生产人才”的能力。例如：美国通用电气，他是1896年美国道•琼斯工业指数设立以来至今唯一仍在榜单上的公司，它的CEO都是企业内部自己培养出来的。因此企业真正的人才是来自于内部。木门企业要用战略的思维和眼光，从短期的“人员供给”向长期的“人才产出”进行转变，要建立属于自己的“人才生产线”。

拥有核心竞争力，木门企业才能在市场竞争中如鱼得水。对于人才企业必须有一种信念，不选择最优秀的，而选择最适合的。人力是企业发展的根本所在，只有树立战略人力资源思维，才能立足长远发展。

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